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项目管理办公室(PMO)暨组织级项目管理工作坊

David.Zhang

前HP 管理部总监

IBM(中国)有限公司:
张先生于1994年加入IBM,服务于全球服务部(IGS),历任系统分析工程师、项目经理、全球服务部高级项目经理及高级部门经理等职务,参与了多个个大、中、小型项目的售前、售后工作,并负责IBM全球服务方法论在中国的具体实施。
中国惠普有限公司:
张先生加入中国惠普有限公司(HP),并在惠普公司服务17年。先后担任项目总监及项目管理部总监等职位,负责惠普公司的项目管理制度建设和执行方面的工作。此期间,先后经历了惠普与康柏的合并、惠普服务集团与EDS的重组合并、慧与公司与CSC公司的合并重组工作。成功的推动了组织之间的项目管理流程、方法论、工具和模板的整合,具有丰富的项目管理、组织治理、运营管理的实战经验。
张先生同时为在国内企业的项目管理初、中高级人员进行培训和辅导,为企业的项目管理制度、流程建设,项目管理与企业商业管理的有效衔接提供管理咨询和教练服务。
研究领域
国内资深组织运营管理专家、实战派项目管理专家。PMP,北京工业大学计算机软件专业,美国福坦莫大学MBA。具有系统分析、业务分析、项目经理、业务发展经理、事业部经理、项目总监、项目管理部总监、运营总监等多种职位经验。
由于长期致力于大型项目的管理实施工作,张先生具有丰富的实战经验和操作能力。他在组织内的项目管理体系建设(流程、方法论、工具),项目经理的人力资源管理(绩效评估、素质模型、培训体系),项目组合管理(多项目管理、项目管理成熟度)等方面具有扎实的理论基础和丰富的实践经验。
他参与多家企业有关项目管理与运营管理的咨询工作,尤其对IT企业研发与服务、互联网企业的产品开发,对企业数字化转型等所面临的诸多管理问题及相应的解决措施有着系统的分析和独到的见解。

IBM(中国)有限公司: 张先生于1994年加入IBM,服务于全球服务部(IGS),历任系统分析工程师、项目经理、全球服务部高级项目经理及高级部门经理等职务,参与了多个个大、中、小型项目的售前、售后工作,并负责IBM全球服务方法论在中国的具体实施。 中国惠普有限公司: 张先生加入中国惠普有限公司(HP),并在惠普公司服务17年。先后担任项目总监及项目管理部总监等职位,负责惠普公司的项目管理制度建设和执行方面的工作。此期间,先后经历了惠普与康柏的合并、惠普服务集团与EDS的重组合并、慧与公司与CSC公司的合并重组工作。成功的推动了组织之间的项目管理流程、方法论、工具和模板的整合,具有丰富的项目管理、组织治理、运营管理的实战经验。 张先生同时为在国内企业的项目管理初、中高级人员进行培训和辅导,为企业的项目管理制度、流程建设,项目管理与企业商业管理的有效衔接提供管理咨询和教练服务。 研究领域 国内资深组织运营管理专家、实战派项目管理专家。PMP,北京工业大学计算机软件专业,美国福坦莫大学MBA。具有系统分析、业务分析、项目经理、业务发展经理、事业部经理、项目总监、项目管理部总监、运营总监等多种职位经验。 由于长期致力于大型项目的管理实施工作,张先生具有丰富的实战经验和操作能力。他在组织内的项目管理体系建设(流程、方法论、工具),项目经理的人力资源管理(绩效评估、素质模型、培训体系),项目组合管理(多项目管理、项目管理成熟度)等方面具有扎实的理论基础和丰富的实践经验。 他参与多家企业有关项目管理与运营管理的咨询工作,尤其对IT企业研发与服务、互联网企业的产品开发,对企业数字化转型等所面临的诸多管理问题及相应的解决措施有着系统的分析和独到的见解。

课程费用

5800.00 /人

课程时长

2

成为教练

课程简介

利用PMO提升企业项目管理成熟度,已经成为许多企业和组织竞相提高企业管理运作能力的重要方法。建立和运行项目管理办公室,进行企业的综合项目管理工作,提高企业项目管理的效率和效益,从而达到提升企业的项目管理能力。
企业级的PMO确保组织使用项目管理的流程,从而使高层管理者用来确保流程被遵守、识别低绩效项目并推荐适当改善措施的工具,协调整个组织的项目管理活动。
本课程将从组织项目的特点,项目群、项目组合以及PMO建立的背景、如何建立企业级PMO以及构建企业级项目管理流程三个主要方面,全方位向大家展示以PMO为核心的项目管理。课程穿插经典的企业案例,并以开放式研讨的方式,让学员充分的理解多项目管理的方法,PMO的建立和运作,提升项目管理意识,提高PMO的实际运作能力。

目标收益

掌握项目目管理办公室的组建方法与工作模式,并现场模板展示.

培训对象

那些已经接受了项目管理理论培训,需要现实工作中应用所学原理的项目经理们;
希望在自己的项目中实施良好的实践习惯和过程程序的项目经理们;
需要项目管理实施各领域如:团队建设;领导力;演讲;沟通和干系人管理等领域的实践辅导的项目经理们;

课程大纲

第一单元 项目管理是企业的战略决策之一 1. 项目管理的价值所在
2. 项目管理在服务型公司的应用
3. 项目管理体系在企业中的作用
4. 国内企业实施项目管理的环境分析
第二单元 项目群、项目组合和组织项目管理介绍 1. 组织的项目管理
2. 组织项目管理涉及的方面
3. 组织项目管理实施
4. 项目群管理
5.项目组合管理
第三单元 IT企业建立项目管理办公室的必要性 1. 中国IT系统集成企业的发展状况
2. IT系统集成企业发展的成功模式
3. 中国IT系统集成企业运营管理的挑战
4. IT系统集成企业运营管理的战略决策
案例:跨国公司IT服务公司的运营管理最佳实践
5. 系统集成企业的三种典型业务模式
6. 系统集成企业的销售管理与项目管理
7. 系统集成企业的项目销售方法论
8. 系统集成企业的销售管理
案例:某项目销售过程
第四单位 项目管理成熟度模型 1. 项目是IT系统集成企业运营管理的核心
2. 项目管理知识体系和项目管理方法论:美国PMI的PMBOK,
案例:IBM项目管理方法论,惠普公司项目管理方法论
第五单元 IT企业核心业务流程设计 1. 以项目为核心的业务流程
2. 关键流程的结构关系
3. 流程的基本模型
4. 组织项目管理流程设计的考虑因素
 案例分析:某跨国IT公司的流程和实施过程
第六单元 IT企业的组织架构设计 1. 项目型的组织效应和发展趋势
2. 组织中的部门化
3. 组织的形式和制度
4. 不同组织结构的优缺点分析
案例: 国际、国内IT公司(以项目为主导)的组织变迁的示例
第七单元 PMO在项目销售和执行过程中的监督、评估和控制 1. 项目控制循环中的步骤
2. PMO的评估内容
3. 项目审计的方法
4. 项目管理办公室(PMO)的设计
项目管理办公室的使命;
项目管理办公室的职责;
项目的审核(售前审核)流程及其文件模版;
项目的审核(售后审核)流程及其文件模版;
项目经理的职业发展的方法;
5.资源管理的重要意义,特别是人力资源
6.资源管理规划
7.资源管理架构
案例:某外企PMO的设计分析, IT企业的资源管理案例
第八单元 IT企业的绩效考核 1.绩效考核的重要意义
2.绩效考核设计的关键因素
3.项目型业务单元的绩效考核模式
案例:某外企项目管理的绩效考核分析

研讨: 企业项目管理办公室实践存在的问题
第一单元 项目管理是企业的战略决策之一
1. 项目管理的价值所在
2. 项目管理在服务型公司的应用
3. 项目管理体系在企业中的作用
4. 国内企业实施项目管理的环境分析
第二单元 项目群、项目组合和组织项目管理介绍
1. 组织的项目管理
2. 组织项目管理涉及的方面
3. 组织项目管理实施
4. 项目群管理
5.项目组合管理
第三单元 IT企业建立项目管理办公室的必要性
1. 中国IT系统集成企业的发展状况
2. IT系统集成企业发展的成功模式
3. 中国IT系统集成企业运营管理的挑战
4. IT系统集成企业运营管理的战略决策
案例:跨国公司IT服务公司的运营管理最佳实践
5. 系统集成企业的三种典型业务模式
6. 系统集成企业的销售管理与项目管理
7. 系统集成企业的项目销售方法论
8. 系统集成企业的销售管理
案例:某项目销售过程
第四单位 项目管理成熟度模型
1. 项目是IT系统集成企业运营管理的核心
2. 项目管理知识体系和项目管理方法论:美国PMI的PMBOK,
案例:IBM项目管理方法论,惠普公司项目管理方法论
第五单元 IT企业核心业务流程设计
1. 以项目为核心的业务流程
2. 关键流程的结构关系
3. 流程的基本模型
4. 组织项目管理流程设计的考虑因素
 案例分析:某跨国IT公司的流程和实施过程
第六单元 IT企业的组织架构设计
1. 项目型的组织效应和发展趋势
2. 组织中的部门化
3. 组织的形式和制度
4. 不同组织结构的优缺点分析
案例: 国际、国内IT公司(以项目为主导)的组织变迁的示例
第七单元 PMO在项目销售和执行过程中的监督、评估和控制
1. 项目控制循环中的步骤
2. PMO的评估内容
3. 项目审计的方法
4. 项目管理办公室(PMO)的设计
项目管理办公室的使命;
项目管理办公室的职责;
项目的审核(售前审核)流程及其文件模版;
项目的审核(售后审核)流程及其文件模版;
项目经理的职业发展的方法;
5.资源管理的重要意义,特别是人力资源
6.资源管理规划
7.资源管理架构
案例:某外企PMO的设计分析, IT企业的资源管理案例
第八单元 IT企业的绩效考核
1.绩效考核的重要意义
2.绩效考核设计的关键因素
3.项目型业务单元的绩效考核模式
案例:某外企项目管理的绩效考核分析

研讨: 企业项目管理办公室实践存在的问题

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5800.00 /人

课程时长

2

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