课程简介
本次训练营全程采用“分组实战演练”的方式，即：讲师与学员使用贵公司一个真实存在、正式的产品研发类型项目的场景，通过6项实战演练全景剖析一份有效的商业论证（Business Case）文档包含哪些要素、每一项要素的具体要求、各项要素之间怎样保证其一致性，以及，最为关键的，怎样通过商业论证（Business Case）文档完整、清晰、深入、细致地阐述一个产品研发类型新项目的底层逻辑。
特别的，通过学员演练与讲师的点评，在笨课程结束时，该项目的Business Case文档业已拟制完成。
目标收益
培训对象
课程大纲
| 第一天 |
Business Case：what & why（9:00~10:00） 一般的，一份有效的“商业论证“文档的基本框架与内容 实例剖析 “商业论证”文档的用途——精准阐释项目的“why to Do”问题 第一演练：干系人洞察（10:00~12:00） 演练目的：理解目标用户/客户、项目的发起人等等重要干系人，理解项目机会所处的业务领域，并自觉将该项目机会与公司/部门的业务战略关联起来，以“高屋建瓴”的态势建立对项目机会的全量认知 演练过程：各小组根据已有的信息描述，依次讨论并确定—— 组织业务战略解码——市场容量、当前态势与发展趋势 客户/用户、发起人等重要干系人分析——项目所定位的重要干系人及其特征 各位干系人的原始需求/诉求 采用“用户画像”技术综合分析并集成展示上述各项内容 讲师点评 演练重点—— 理解和明确本项项目机会在公司级业务战略蓝图上的目的和位置 本项项目机会与用户/客户、项目发起人等重要干系人诉求之间的一致性 第二演练：关键问题定位（13:30~15:30） 演练目的：闭环地构建项目的概念方案 演练过程：各小组在第一演练的基础上，依次讨论并确定—— 项目所要解决的关键业务问题——干系人能够利用该项目交付的产品/服务解决哪些问题 项目的关键业务目标——干系人能够从该项目交付的产品/服务获得哪些关键利益 项目的收益——项目如何触达干系人，项目的成果物如何给贵公司带来商业收益 讲师点评 演练重点—— 保证上述三项内容之间的一致性的相关工具/方法 保证上述三项内容的底层逻辑合理有效的基本方法 第三演练：支撑新产品研发项目的内化需求与外联需求（15:30~17:30） 演练目的：分析并识别支撑新产品研发的内化需求与外联需求都有哪些 演练过程：各小组在前两项演练的基础上，依此讨论并确定—— 为了有效地交付该项目，从“内化”的维度需要给项目提供哪些支撑，包括但不限于：人力/物力/财力支持、新产品研发流程和/或项目管理流程、考核与激励措施、与既有的已交付的项目之间的组合与重用…… 为了有效地交付该项目，从“外联”的维度需要要给项目提供哪些支撑，包括但不限于：技术购买/技术合作、推广渠道、附加服务…… 演练重点—— 上述内容转化为项目成本后的量化结果 |
| 第二天 |
第四演练：项目全生命周期的风险评估（9:00~12:00） 演练目的：评估项目全生命周期的风险，并制定相关的管控措施 演练过程：各小组综合评估该项目在全生命周期中的风险（仅限于负面风险），并制定相关的管控措施 讲师讲评 演练重点—— 对风险的评估与考量成果，以及相关管控措施，需要被各个小组用来修正与完善前三个演练的成果 讲师就本演练二次点评——经过各个小组修正与完善之后的前三个演练的成果 第五演练：整合为备选的解决方案备选，并且予以评估（13:30~15:30） 演练目的：整合形成备选的解决方案 演练过程：各个小组整合形成该项目的解决方案包（至少涵盖3个备选方案），包括如下内容： 所要交付功能特性 可能的交付时间点 在交付时对各个重要干系人诉求达成情况的选择与考量 各个版本在交付时的独异点 讲师点评 演练重点—— 各个解决方案包之间的差异性是否合理 各个解决方案包之间的递进关系是否合理 第六演练：形成初始的项目要素（15:30~17:00） 演练目标：项目启动团队以“以终为始”的方式就项目的基本过程要素达成一致的理解和共同的认识 演练过程：完整该项目全过程的基本要素，包括：角色（市场、研发、技术支持、销售……）与职责、时间点与里程碑、验证项目是否达成“商业成功”目标的主要指标、验证项目是否达成“交付成功”目标的主要指标 讲师讲评 演练重点—— 各个角色在项目全生命周期过程中需要履行的职责 项目“交付成功”与“商业成功”分别需要考量哪些指标 总结和答疑（17:00~17:30） |
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第一天 Business Case：what & why（9:00~10:00） 一般的，一份有效的“商业论证“文档的基本框架与内容 实例剖析 “商业论证”文档的用途——精准阐释项目的“why to Do”问题 第一演练：干系人洞察（10:00~12:00） 演练目的：理解目标用户/客户、项目的发起人等等重要干系人，理解项目机会所处的业务领域，并自觉将该项目机会与公司/部门的业务战略关联起来，以“高屋建瓴”的态势建立对项目机会的全量认知 演练过程：各小组根据已有的信息描述，依次讨论并确定—— 组织业务战略解码——市场容量、当前态势与发展趋势 客户/用户、发起人等重要干系人分析——项目所定位的重要干系人及其特征 各位干系人的原始需求/诉求 采用“用户画像”技术综合分析并集成展示上述各项内容 讲师点评 演练重点—— 理解和明确本项项目机会在公司级业务战略蓝图上的目的和位置 本项项目机会与用户/客户、项目发起人等重要干系人诉求之间的一致性 第二演练：关键问题定位（13:30~15:30） 演练目的：闭环地构建项目的概念方案 演练过程：各小组在第一演练的基础上，依次讨论并确定—— 项目所要解决的关键业务问题——干系人能够利用该项目交付的产品/服务解决哪些问题 项目的关键业务目标——干系人能够从该项目交付的产品/服务获得哪些关键利益 项目的收益——项目如何触达干系人，项目的成果物如何给贵公司带来商业收益 讲师点评 演练重点—— 保证上述三项内容之间的一致性的相关工具/方法 保证上述三项内容的底层逻辑合理有效的基本方法 第三演练：支撑新产品研发项目的内化需求与外联需求（15:30~17:30） 演练目的：分析并识别支撑新产品研发的内化需求与外联需求都有哪些 演练过程：各小组在前两项演练的基础上，依此讨论并确定—— 为了有效地交付该项目，从“内化”的维度需要给项目提供哪些支撑，包括但不限于：人力/物力/财力支持、新产品研发流程和/或项目管理流程、考核与激励措施、与既有的已交付的项目之间的组合与重用…… 为了有效地交付该项目，从“外联”的维度需要要给项目提供哪些支撑，包括但不限于：技术购买/技术合作、推广渠道、附加服务…… 演练重点—— 上述内容转化为项目成本后的量化结果 |
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第二天 第四演练：项目全生命周期的风险评估（9:00~12:00） 演练目的：评估项目全生命周期的风险，并制定相关的管控措施 演练过程：各小组综合评估该项目在全生命周期中的风险（仅限于负面风险），并制定相关的管控措施 讲师讲评 演练重点—— 对风险的评估与考量成果，以及相关管控措施，需要被各个小组用来修正与完善前三个演练的成果 讲师就本演练二次点评——经过各个小组修正与完善之后的前三个演练的成果 第五演练：整合为备选的解决方案备选，并且予以评估（13:30~15:30） 演练目的：整合形成备选的解决方案 演练过程：各个小组整合形成该项目的解决方案包（至少涵盖3个备选方案），包括如下内容： 所要交付功能特性 可能的交付时间点 在交付时对各个重要干系人诉求达成情况的选择与考量 各个版本在交付时的独异点 讲师点评 演练重点—— 各个解决方案包之间的差异性是否合理 各个解决方案包之间的递进关系是否合理 第六演练：形成初始的项目要素（15:30~17:00） 演练目标：项目启动团队以“以终为始”的方式就项目的基本过程要素达成一致的理解和共同的认识 演练过程：完整该项目全过程的基本要素，包括：角色（市场、研发、技术支持、销售……）与职责、时间点与里程碑、验证项目是否达成“商业成功”目标的主要指标、验证项目是否达成“交付成功”目标的主要指标 讲师讲评 演练重点—— 各个角色在项目全生命周期过程中需要履行的职责 项目“交付成功”与“商业成功”分别需要考量哪些指标 总结和答疑（17:00~17:30） |
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