课程简介
产品的持续发展依赖于多个部门的协同，例如产研团队、市场营销、采购供应链、财务人力资源等，其中产研团队是核心主体。
以往，产品团队和研发团队之间普遍是瀑布式的合作模式，产品经理决定做什么，输出原型文档，研发人员被动接受输入，只负责把功能实现。研发团队关注研发效能，但视野容易局限在研发内部，度量的指标往往是平均每个功能点的实现周期是否变短、发版的速度是否更快、测试bug率是否降低等，而对于真正关键的指标例如需求实现后是否产生价值增量却考虑很少，于是出现一种现象：整个产研团队忙于持续迭代，忙于提升研发效能，但产品价值例如客户价值、用户价值、商业价值却并没有随之明显提升，持续努力却似无用功。
这种情况下，组织往往会要求研发团队要有产品思维，要向前一步，要对产品经理的输入有价值判断，不能产品经理说做什么就做什么，功能上线后要关注效果，是否产生真正的价值。通常来说，研发团队从思想上是认同的，但困惑在于日常工作中到底具体该怎么做才算有产品思维？
本课程从产品管理的底层逻辑出发，从产品研发端到端的视角出发，解析在整个流程中有哪些关键活动以及每个关键活动中研发团队的具体职责，帮助研发团队有效提升产品思维。
目标收益
1. 掌握产品管理全景，避免盲⼈摸象
2. 清晰研发团队怎么做才算有产品思维
培训对象
研发经理、研发骨干、产品经理等
课程大纲
| 一、产品思维认知：产品认知 |
1. 产品 VS 项目 •产品与项目之间的差异分析 •案例解读：某央企科技创新管理革新 2. 产品 VS 版本 •对于软件类，产品、版本之间的差异分析 •对于硬件类，产品、版本之间的差异分析 •案例解读：某上市公司产品管理优化 •案例解读：某互联网公司产研组织设计升级 3. 产品 vs 解决方案 •华为解决方案划分：水平解决方案与垂直解决方案 •案例解读：某央企围绕产品/解决方案的定义分歧 4. 产品价值 •从客户视角看产品价值 •从用户视角看产品价值 •从公司自身视角看产品价值 •案例解读：某上市公司以谁为中心的转变 •案例解读：某上市公司产品不完美便上市 •案例解读：如何理解互联网思维 5. 产品类型 •按HCPM划分 •按细腰图位置划分 •按整体产品概念划分 •案例解读：某知名空调制造商开设线下专卖店 |
| 二、产品思维认知：产品管理 |
1. 产品如何开发 •集成产品开发：IPD概念与华为实践介绍 •集成产品开发：研发场景不同，IPD实践不同 •案例解读：软件产品从授权制转向订阅制，IPD实践变化 2. 产品如何管理 •产品管理全景图 •产品管理五大关键活动 3. 产研团队三大核心能力 •战略规划，通过市场洞察识别机会并进行业务设计 •产品规划，从市场竞争中寻找“赢”的路径 •需求管理，从需求到功能再到价值的闭环 【研讨】就产品管理现状及问题进行研讨 |
| 三、产品思维认知：产品规划 |
1. 产品规划的基本逻辑 •战争启示：切割、包围、占领、深耕，商场如战场 •基本逻辑：目标市场圈选、市场细分、寻找切入点、探寻演进路径 2. 目标市场圈选 •通过战略规划，圈定目标市场范围 •借助SPAN模型，遴选产品方向，圈定目标市场范围 3. 对目标市场进行细分 •理解市场，是正确进行市场细分的前提 •业界常见的市场细分方法与不足 •市场细分的关键依据，一套打法规模化 •基于商业模式各关键要素进行市场细分 4.在细分市场中寻找切入点 •如何对各细分市场评估排序 •作为切入点的细分市场应满足的条件 •如果切入点选的不对，怎么办 5.探寻细分市场间演进路径 •从切入点到占领整个目标市场，如何设计演进路径 •两个演进路径设计案例 6.探寻单一细分市场演进路径 •如何评估进入市场的可行性 •如何在进入市场后，快速扩张 •当市场已经被占领，如何深耕 7.如何在市场竞争中加速 •加快进度、合理分兵、齐头并进 案例解读：成熟市场如何竞争？某上市公司，某款产品营收过X亿，团队X人，早期做产品规划一直强调压制竞争对手发展，结果“匪患”越来越严重，如何在劣势地区有效反攻？ 案例解读：不成熟市场如何突破？某互联网公司2B创新业务，早期机会泡沫期，团队扩张到近百人，后续迟迟难以盈利、实现可持续良性增长，团队资源被公司逐渐削减，如何在核心业务找到突破，赢得团队和公司的信心？ |
| 四、产品思维认知：需求管理 |
1. 需求管理常见问题 •典型场景：新功能无人问津 •典型场景：老功能反复修改 •典型场景：需求响应速度慢 2. 需求管理全景图 •基于精益思想，构建从需求到功能再到价值的闭环 3. 认识需求，对需求进行结构化认知 •需求特性：需求的产生、需求分层次、需求有弹性、需求可细分、需求会涌现 •需求定义：现状、目标，现状和目标存在差距，想从现状迁移到目标状态 •需求类型：市场需求、客户需求、用户需求、产品需求、功能需求、非功能需求、用户故事等进行区分说明 •需求优先级：穿过KANO/Moscow等模型迷雾，归回本质以价值增量判断 4. 分析需求，借助工具模型提升需求分析的质量 •初步定位问题域，借助需求价值地图从需求多层次中初步定位需求应该在哪个问题域内解决 •最终定位问题域，借助需求分析地图M1，追溯背景和目的，从更大尺度去评估在哪个问题域内去解决 •清晰需求的现状和目标，借助需求分析地图M2，通过目的、目标以及对应的各种可能的解决方案差距来校准目标，通过分析导致现状的原因来校准现状 •进一步确定需求的目标，借助需求分析地图M3，客户的期望不代表我们一定要满足，通过和竞品对比，锚定目标的最低期望 •对需求场景进行分析，借助需求分析地图M4，通过人货场维度对需求的现状和目标进行拆分，形成多个场景，分析场景的急难愁盼，排列优先级 •对需求进行补充，借助需求分析地图M5，纵向补充针对同一价值环节的旁类场景，横向补充针对价值环的上下游场景等 •重组需求，按照业务领域、功能模块对分析后的需求进行重组，分组、合并、拆分等，以利于后续按照领域进行方案设计 5.方案设计，清晰定义满足需求的产品功能 •流程图，激发思考、促进共识、减少理解不一致 •原型PRD，减少对页面布局和交互规则的理解不一致 6.需求验证，判定产品功能是否满足了需求 •用户体验地图，用定量来表达定性，与各方沟通共识 案例解读：对标竞品，针对核心功能如何科学评估彼此的优劣？ 工坊演练：学员分组，每组选择一个需求，运用课程中所学到的需求分析的方法和工具进行演练，每组派代表进行分享，讲师点评及各组参与研讨 |
| 五、产品思维价值 |
案例解读：一个年产值过X亿的成熟产品、产研团队过百人，产研能力强大，产品持续更新，为何产品的客户满意度不增反降？从产品负责人、产品团队、研发团队三个视角剖析问题及原因，点出产品思维的重要性 【研讨】就现有产品研发现状及问题进行研讨 |
| 六、产品思维运用 |
1. 产品思维如何运用的底层逻辑 •从产品管理端到端视角，看产研团队如何应用产品思维 2. 产品规划活动中，产品思维如何运用 •列举多个典型场景，阐述场景中产研人员应该如何运用产品思维 3. 需求管理活动中，产品思维如何应用 •列举多个典型场景，阐述场景中产研人员应该如何运用产品思维 【研讨】在产品规划和需求管理活动中，补充其他场景，讨论如何运用产品思维 |
| 七、答疑Q&A | 学员提问，讲师答疑 |
|
一、产品思维认知：产品认知 1. 产品 VS 项目 •产品与项目之间的差异分析 •案例解读：某央企科技创新管理革新 2. 产品 VS 版本 •对于软件类，产品、版本之间的差异分析 •对于硬件类，产品、版本之间的差异分析 •案例解读：某上市公司产品管理优化 •案例解读：某互联网公司产研组织设计升级 3. 产品 vs 解决方案 •华为解决方案划分：水平解决方案与垂直解决方案 •案例解读：某央企围绕产品/解决方案的定义分歧 4. 产品价值 •从客户视角看产品价值 •从用户视角看产品价值 •从公司自身视角看产品价值 •案例解读：某上市公司以谁为中心的转变 •案例解读：某上市公司产品不完美便上市 •案例解读：如何理解互联网思维 5. 产品类型 •按HCPM划分 •按细腰图位置划分 •按整体产品概念划分 •案例解读：某知名空调制造商开设线下专卖店 |
|
二、产品思维认知：产品管理 1. 产品如何开发 •集成产品开发：IPD概念与华为实践介绍 •集成产品开发：研发场景不同，IPD实践不同 •案例解读：软件产品从授权制转向订阅制，IPD实践变化 2. 产品如何管理 •产品管理全景图 •产品管理五大关键活动 3. 产研团队三大核心能力 •战略规划，通过市场洞察识别机会并进行业务设计 •产品规划，从市场竞争中寻找“赢”的路径 •需求管理，从需求到功能再到价值的闭环 【研讨】就产品管理现状及问题进行研讨 |
|
三、产品思维认知：产品规划 1. 产品规划的基本逻辑 •战争启示：切割、包围、占领、深耕，商场如战场 •基本逻辑：目标市场圈选、市场细分、寻找切入点、探寻演进路径 2. 目标市场圈选 •通过战略规划，圈定目标市场范围 •借助SPAN模型，遴选产品方向，圈定目标市场范围 3. 对目标市场进行细分 •理解市场，是正确进行市场细分的前提 •业界常见的市场细分方法与不足 •市场细分的关键依据，一套打法规模化 •基于商业模式各关键要素进行市场细分 4.在细分市场中寻找切入点 •如何对各细分市场评估排序 •作为切入点的细分市场应满足的条件 •如果切入点选的不对，怎么办 5.探寻细分市场间演进路径 •从切入点到占领整个目标市场，如何设计演进路径 •两个演进路径设计案例 6.探寻单一细分市场演进路径 •如何评估进入市场的可行性 •如何在进入市场后，快速扩张 •当市场已经被占领，如何深耕 7.如何在市场竞争中加速 •加快进度、合理分兵、齐头并进 案例解读：成熟市场如何竞争？某上市公司，某款产品营收过X亿，团队X人，早期做产品规划一直强调压制竞争对手发展，结果“匪患”越来越严重，如何在劣势地区有效反攻？ 案例解读：不成熟市场如何突破？某互联网公司2B创新业务，早期机会泡沫期，团队扩张到近百人，后续迟迟难以盈利、实现可持续良性增长，团队资源被公司逐渐削减，如何在核心业务找到突破，赢得团队和公司的信心？ |
|
四、产品思维认知：需求管理 1. 需求管理常见问题 •典型场景：新功能无人问津 •典型场景：老功能反复修改 •典型场景：需求响应速度慢 2. 需求管理全景图 •基于精益思想，构建从需求到功能再到价值的闭环 3. 认识需求，对需求进行结构化认知 •需求特性：需求的产生、需求分层次、需求有弹性、需求可细分、需求会涌现 •需求定义：现状、目标，现状和目标存在差距，想从现状迁移到目标状态 •需求类型：市场需求、客户需求、用户需求、产品需求、功能需求、非功能需求、用户故事等进行区分说明 •需求优先级：穿过KANO/Moscow等模型迷雾，归回本质以价值增量判断 4. 分析需求，借助工具模型提升需求分析的质量 •初步定位问题域，借助需求价值地图从需求多层次中初步定位需求应该在哪个问题域内解决 •最终定位问题域，借助需求分析地图M1，追溯背景和目的，从更大尺度去评估在哪个问题域内去解决 •清晰需求的现状和目标，借助需求分析地图M2，通过目的、目标以及对应的各种可能的解决方案差距来校准目标，通过分析导致现状的原因来校准现状 •进一步确定需求的目标，借助需求分析地图M3，客户的期望不代表我们一定要满足，通过和竞品对比，锚定目标的最低期望 •对需求场景进行分析，借助需求分析地图M4，通过人货场维度对需求的现状和目标进行拆分，形成多个场景，分析场景的急难愁盼，排列优先级 •对需求进行补充，借助需求分析地图M5，纵向补充针对同一价值环节的旁类场景，横向补充针对价值环的上下游场景等 •重组需求，按照业务领域、功能模块对分析后的需求进行重组，分组、合并、拆分等，以利于后续按照领域进行方案设计 5.方案设计，清晰定义满足需求的产品功能 •流程图，激发思考、促进共识、减少理解不一致 •原型PRD，减少对页面布局和交互规则的理解不一致 6.需求验证，判定产品功能是否满足了需求 •用户体验地图，用定量来表达定性，与各方沟通共识 案例解读：对标竞品，针对核心功能如何科学评估彼此的优劣？ 工坊演练：学员分组，每组选择一个需求，运用课程中所学到的需求分析的方法和工具进行演练，每组派代表进行分享，讲师点评及各组参与研讨 |
|
五、产品思维价值 案例解读：一个年产值过X亿的成熟产品、产研团队过百人，产研能力强大，产品持续更新，为何产品的客户满意度不增反降？从产品负责人、产品团队、研发团队三个视角剖析问题及原因，点出产品思维的重要性 【研讨】就现有产品研发现状及问题进行研讨 |
|
六、产品思维运用 1. 产品思维如何运用的底层逻辑 •从产品管理端到端视角，看产研团队如何应用产品思维 2. 产品规划活动中，产品思维如何运用 •列举多个典型场景，阐述场景中产研人员应该如何运用产品思维 3. 需求管理活动中，产品思维如何应用 •列举多个典型场景，阐述场景中产研人员应该如何运用产品思维 【研讨】在产品规划和需求管理活动中，补充其他场景，讨论如何运用产品思维 |
|
七、答疑Q&A 学员提问，讲师答疑 |
近期公开课推荐
