课程简介
产品经理在“产品规划”阶段的活动重点可以归纳为：
理解公司级经营战略
洞察市场，明确产品的市场定位策略
明确产品的创新战略，并且需要切实保障产品创新与公司级经营战略对齐
定义产品的发展（迭代）路线图，暨：产品的版本路标规划——每个版本的推出时间点、细分市场、核心功能特性、技术路线与市场推广策略
上述过程中，公司内各个职能之间（管理层、市场、研发、运营等）沟通与协调
有鉴于此，我们为已经承担或者即将承担产品经理的同学准备了“市场洞察与产品规划”培训课程，内容涵盖上述5大主题，具体内容请参见下一章“课程大纲”。
本课程讲师是产品研发和软件工程方面的领域专家，是科技部“科技创新CEO特训营”的特聘导师，也是《产品经理认证（NPDP）知识体系（第二版）》官方指定的中文版审校者，还曾荣获华为公司授予的“华为云MVP（最有价值专家，产品研发领域）”荣誉称号，长期在国内外领先的研发企业（华为、IBM、中移动、……）从事产品研发、项目管理以及团队管理的咨询工作，有丰富的咨询与培训工作经验。
本课程的目标学员包括但不限于产品经理、产品负责人（PO）、产品运营人员、高层管理者，以及在产品研发体系中承担需求分析的研发人员。
目标收益
1、理解产品从创意到概念再到规划的基本脉络与流程，掌握相关方法和工具
2、由于本课程要求各个学员分组使用贵公司实际的产品/产品创意现场演练、现场归纳、现场打磨，所以在培训结束时已经可以形成一批（每个学员小组都有一个）产品的覆盖3个版本的产品规划路线图
3、培养学员完备的、基于“向外聚焦、向内对其”产品思维的产品观。为产品经理们（特别是研发岗位出身的产品经理）实现从项目管理思维向产品研发思维的转变奠定基础
培训对象
产品经理、产品运营人员，以及高层管理者
课程大纲
| Module 1产品和产品生命周期 |
产品生命周期（PLC）概览——创意、概念。规划、设计开发、验证确认、推广运营、生命周期管理 产品规划在PLC上的哪里？它的目的和作用是什么？ 规划一款新产品要考虑到的各项要素——市场、技术、客户、资源、风险、自动化/智能化水平现状、广义竞争对手、与现有产品之间的组合关系……忽视其中任何一个都将导致灾难 不忘初心，砥砺前行：组织级的经营战略和公司战略——产品规划最初的起点和最终的落脚点 产品规划的主要活动与交付件 实例讲解】某产品研发组织的产品规划流程 |
| Module 2 产品的市场洞察与市场定位——著名的“小区保安三问题” |
开题：本章就是要回答著名的“保安三问题”——我是谁（我要开发出怎样的产品）、我从哪里来（没有我的产品时人们怎样完成这件事情）、我到哪里去（有了我的产品之后如何富有价值地改变了原来的情景，以及，更为重要的，人们接受这种改变） “目标用户”的经典定义：用户 ！= 目标用户 案例研讨：用户/目标用户从哪里来？用户需求（OR）是什么？ 多样化的市场细分和客户细分，多样化的产品需求开发 多领域内案例分析与研讨：目标用户的期望值如何影响到产品的定位 洞察市场，调研用户——一级研究和次级研究 焦点小组 用户访谈 人种学研究 调查问卷 次级研究的新贵——大数据 用户社区 如何聚焦用户调研的结果，有效洞察市场需求？使用“移情映射”技术 实例展示与研讨 使用用户画像技术（增强版，既可以应用于To C产品，亦可以应用于To B的产品），综合用户调研结论，准确识别目标客户特征，瞄准其痛点与痒点 实例展示与研讨 分组演练1：使用“用户画像”技术，各学员分组研讨并确认选定的产品各自目标用户的典型特征与痛点 |
| Module 3产品的商业分析——明确产品的交付价值 |
开题：“做正确的事” Vs.“把事做正确”——在产品的商业分析过程中必须要实现的蜕变 如何确定产品的核心交付价值？产品核心交付价值 = 面向C端用户的“应用价值”+面向B端客户的“商业价值”+面向组织自身的“成长价值” 确定“应用价值”的BBR模型（适用于To B的产品，“帮忙不惹事”模型） 确定“应用价值”的“五点式”模型（适用于To C的产品，定位点、痛点、尖叫点、引爆点和持续点） 确定“商业价值”的“诺兰模型” 确定“成长价值”的“小PEST模型” 使用“商业模式画布”分析和判断不同相关方、在不同层次上的对产品的诉求， 综上，使用“五看三定”方法确定产品的战略控制点，确定产品的创新战略 使用“商业模式画布” ，初步完成产品概念的定义 勾勒出新产品的客户细分、价值主张、关键业务以及核心资源 初步的财务分析（营收） 以及，更为关键的，保证上述各要素之间呈现出“向外聚焦、向内对齐”的态势 分组演练2：各小组根据选定的演练场景，仔细规划产品的核心交付价值，明确定义其战略控制点，然后清晰勾勒出其商业模式画布 |
| Module 4 产品的应用场景分析——规划产品的应用场景（上） |
开题：规划产品的应用场景——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么” 在明确产品的需求之前，得先明确产品的应用场景 实例展示与研讨 产品应用场景的规划工具——思维导图、故事板、头脑书写与竞品分析 使用“时间-人物-亚文化”的三维模型，构造产品的典型应用场景 实例展示与研讨 使用“用户故事”技术，描述系统的典型应用场景，及其实例展示与研讨 分组演练3：使用“用户故事”技术，各小组为各自的产品规划典型的应用场景 |
| Module 5 产品的业务需求分析——规划产品的应用场景（下） |
如何有效剔除“伪需求”？使用“用户故事地图”技术，及其实例展示与研讨 如何判断场景级需求的优先级？使用KANO模型，及其实例展示与研讨 在规划产品的应用场景时，如何有效的引导和限制目标用户的“期望值”？“维度模型”永放光芒 “维度模型”实例介绍之一——某型调度监控类型产品的IPO2G模型 “维度模型”实例介绍之二——某型通讯产品的“梯级模型” “维度模型”实例介绍之三——某型基础软件产品的“情景扩增模型” 小结：仿照诺兰模型，建立和完善适用于自己所处业务领域的“小诺兰模型” “需求”——>“诉求”——>“产品的核心交付价值”——>“不断延伸的产品研发主题”，一步一步抽象，一步一步总结和升华 需求可以千变万化，产品可以千姿百态，但是“交付价值”似乎是永恒的 |
| Module 6 初步规划产品的发布运营与推广策略，从中获取产品规划的输入 |
以终为始，使用“四大要素法”确定产品的“抢滩策略”——“什么”、“谁”、“如何”和“哪里” “出售什么”——价值主张与整体解决方案 “向谁出售”——市场细分、目标市场与导入路径 “如何将产品推向市场”——渠道策略 “在哪里进行促销”——促销计划与沟通计划 产品发布与推广的策略选择 “产品策划大师”在“打造新产品”时的常用套路 产品发布与推广的中级策略：用户参与 产品发布与推广的高级策略：针对人性弱点的策略 为产品选定的发布与推广策略，会对产品规划产生怎样的影响？ 对产品功能特性的影响 对产品研发团队能力要求的影响 对产品研发成本的影响 其他影响 产品组合管理 产品组合管理的实质：在确保产品规划与组织经营战略一致性的原则下，将各个产品版本异步式的推向市场，从而保障资源的可用性 产品版本迭代关系：突破型、平台型、衍生型支持型 实例展示与剖析：产品路线图 分组演练4：综合使用这两天所学到的内容，基于各自产品的创新战略，各小组收敛并平衡产品的应用场景，为本产品规划从当前开始的3个版本的主要功能项，据此确定产品在未来三个版本/迭代研发周期内的产品路线图的基本走向和脉络。注意：保持各个版本/迭代之间的一致性与延展性 |
|
Module 1产品和产品生命周期 产品生命周期（PLC）概览——创意、概念。规划、设计开发、验证确认、推广运营、生命周期管理 产品规划在PLC上的哪里？它的目的和作用是什么？ 规划一款新产品要考虑到的各项要素——市场、技术、客户、资源、风险、自动化/智能化水平现状、广义竞争对手、与现有产品之间的组合关系……忽视其中任何一个都将导致灾难 不忘初心，砥砺前行：组织级的经营战略和公司战略——产品规划最初的起点和最终的落脚点 产品规划的主要活动与交付件 实例讲解】某产品研发组织的产品规划流程 |
|
Module 2 产品的市场洞察与市场定位——著名的“小区保安三问题” 开题：本章就是要回答著名的“保安三问题”——我是谁（我要开发出怎样的产品）、我从哪里来（没有我的产品时人们怎样完成这件事情）、我到哪里去（有了我的产品之后如何富有价值地改变了原来的情景，以及，更为重要的，人们接受这种改变） “目标用户”的经典定义：用户 ！= 目标用户 案例研讨：用户/目标用户从哪里来？用户需求（OR）是什么？ 多样化的市场细分和客户细分，多样化的产品需求开发 多领域内案例分析与研讨：目标用户的期望值如何影响到产品的定位 洞察市场，调研用户——一级研究和次级研究 焦点小组 用户访谈 人种学研究 调查问卷 次级研究的新贵——大数据 用户社区 如何聚焦用户调研的结果，有效洞察市场需求？使用“移情映射”技术 实例展示与研讨 使用用户画像技术（增强版，既可以应用于To C产品，亦可以应用于To B的产品），综合用户调研结论，准确识别目标客户特征，瞄准其痛点与痒点 实例展示与研讨 分组演练1：使用“用户画像”技术，各学员分组研讨并确认选定的产品各自目标用户的典型特征与痛点 |
|
Module 3产品的商业分析——明确产品的交付价值 开题：“做正确的事” Vs.“把事做正确”——在产品的商业分析过程中必须要实现的蜕变 如何确定产品的核心交付价值？产品核心交付价值 = 面向C端用户的“应用价值”+面向B端客户的“商业价值”+面向组织自身的“成长价值” 确定“应用价值”的BBR模型（适用于To B的产品，“帮忙不惹事”模型） 确定“应用价值”的“五点式”模型（适用于To C的产品，定位点、痛点、尖叫点、引爆点和持续点） 确定“商业价值”的“诺兰模型” 确定“成长价值”的“小PEST模型” 使用“商业模式画布”分析和判断不同相关方、在不同层次上的对产品的诉求， 综上，使用“五看三定”方法确定产品的战略控制点，确定产品的创新战略 使用“商业模式画布” ，初步完成产品概念的定义 勾勒出新产品的客户细分、价值主张、关键业务以及核心资源 初步的财务分析（营收） 以及，更为关键的，保证上述各要素之间呈现出“向外聚焦、向内对齐”的态势 分组演练2：各小组根据选定的演练场景，仔细规划产品的核心交付价值，明确定义其战略控制点，然后清晰勾勒出其商业模式画布 |
|
Module 4 产品的应用场景分析——规划产品的应用场景（上） 开题：规划产品的应用场景——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么” 在明确产品的需求之前，得先明确产品的应用场景 实例展示与研讨 产品应用场景的规划工具——思维导图、故事板、头脑书写与竞品分析 使用“时间-人物-亚文化”的三维模型，构造产品的典型应用场景 实例展示与研讨 使用“用户故事”技术，描述系统的典型应用场景，及其实例展示与研讨 分组演练3：使用“用户故事”技术，各小组为各自的产品规划典型的应用场景 |
|
Module 5 产品的业务需求分析——规划产品的应用场景（下） 如何有效剔除“伪需求”？使用“用户故事地图”技术，及其实例展示与研讨 如何判断场景级需求的优先级？使用KANO模型，及其实例展示与研讨 在规划产品的应用场景时，如何有效的引导和限制目标用户的“期望值”？“维度模型”永放光芒 “维度模型”实例介绍之一——某型调度监控类型产品的IPO2G模型 “维度模型”实例介绍之二——某型通讯产品的“梯级模型” “维度模型”实例介绍之三——某型基础软件产品的“情景扩增模型” 小结：仿照诺兰模型，建立和完善适用于自己所处业务领域的“小诺兰模型” “需求”——>“诉求”——>“产品的核心交付价值”——>“不断延伸的产品研发主题”，一步一步抽象，一步一步总结和升华 需求可以千变万化，产品可以千姿百态，但是“交付价值”似乎是永恒的 |
|
Module 6 初步规划产品的发布运营与推广策略，从中获取产品规划的输入 以终为始，使用“四大要素法”确定产品的“抢滩策略”——“什么”、“谁”、“如何”和“哪里” “出售什么”——价值主张与整体解决方案 “向谁出售”——市场细分、目标市场与导入路径 “如何将产品推向市场”——渠道策略 “在哪里进行促销”——促销计划与沟通计划 产品发布与推广的策略选择 “产品策划大师”在“打造新产品”时的常用套路 产品发布与推广的中级策略：用户参与 产品发布与推广的高级策略：针对人性弱点的策略 为产品选定的发布与推广策略，会对产品规划产生怎样的影响？ 对产品功能特性的影响 对产品研发团队能力要求的影响 对产品研发成本的影响 其他影响 产品组合管理 产品组合管理的实质：在确保产品规划与组织经营战略一致性的原则下，将各个产品版本异步式的推向市场，从而保障资源的可用性 产品版本迭代关系：突破型、平台型、衍生型支持型 实例展示与剖析：产品路线图 分组演练4：综合使用这两天所学到的内容，基于各自产品的创新战略，各小组收敛并平衡产品的应用场景，为本产品规划从当前开始的3个版本的主要功能项，据此确定产品在未来三个版本/迭代研发周期内的产品路线图的基本走向和脉络。注意：保持各个版本/迭代之间的一致性与延展性 |
近期公开课推荐
