课程简介
技术管理之道，认知升级，做战略，建体系，组织升级；技术管理之法，如何找出主要矛盾，如何量化管理，如何达成目标；技术管理之术，前端业务团队，后端技术团队要怎么管，产品技术如何协调，研发测试如何协调；总之，从主管和经理，到总监与CTO，关于技术管理，最系统性的讲解。
目标收益
系统性了解技术主管，技术经理，技术总监的带队思路与方法。
培训对象
希望带团队的技术人，带着小团队的技术主管和技术经理，带着大团队的技术总监与CTO。
课程大纲
| 一、工作坊：技术管理者才是技术团队的天花板 |
1. 团队协作，团队管理为什么重要 2. 战略为什么重要 3. 为什么说管理者是团队的天花板 |
| 二、技术管理者认知升级：想改变行动，从改变认知开始 |
1. 默认型认知 2. 努力型认知 3. 方法型认知 4. 方向型认知 |
| 三、技术管理体系化：东拼西凑，做得好管理才怪 |
1. 文化管理 2. 战略管理（重点，第四章展开） 3. 流程管理 4. 组织管理 5. 计划管理（重点，第六章展开） |
| 四、技术战略管理：不定战略方向，就是不作为 |
1. 技术团队到底为什么负责 2. 技术团队工作方向 3. 如何打造技术团队量化指标体系 4. 如何寻找技术驱动业务的亮点 |
| 五、工作坊：技术战略制定实战 |
1. 蓝图与愿景 2. 里程碑规划 3. 战略项目规划实战 |
| 六、技术计划管理：战略虽好，执行不到位也是白搭 |
1. 如何达成目标 2. 计划管理，是一切管理的基础 3. 计划管理的要素与特点 4. 计划管理在技术团队的落地与实践 |
| 七、工作坊：培养人，是管理者最重要的职责 |
1. 管理者永远是技术团队的瓶颈 2. 如何设定管理者成长目标 3. 自我反思，帮助别人成长 4. 制定行动计划（没有行动计划，全是耍流氓） |
| 八、前端业务技术团队管理实践 |
1. 前端业务技术团队管理常见难题 2. 与上游产品经理PM合作实践 3. 与下游测试QA合作实践 4. 业务型项目管理实践 5. 前端业务技术团队技术氛围实践 |
| 九、后端底层技术团队管理实践 |
1. 后端底层技术团队管理常见难题 2. 与上游业务技术RD合作实践 3. 技术改进型项目管理实践 4. 后端底层技术团队技术氛围实践 |
| 十、技术团队共性管理实践 |
1. 技术招聘管理实践 2. 梯队搭建实践 3. 量化KPI与OKR实践 4. 惩罚与奖励管理实践 |
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一、工作坊：技术管理者才是技术团队的天花板 1. 团队协作，团队管理为什么重要 2. 战略为什么重要 3. 为什么说管理者是团队的天花板 |
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二、技术管理者认知升级：想改变行动，从改变认知开始 1. 默认型认知 2. 努力型认知 3. 方法型认知 4. 方向型认知 |
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三、技术管理体系化：东拼西凑，做得好管理才怪 1. 文化管理 2. 战略管理（重点，第四章展开） 3. 流程管理 4. 组织管理 5. 计划管理（重点，第六章展开） |
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四、技术战略管理：不定战略方向，就是不作为 1. 技术团队到底为什么负责 2. 技术团队工作方向 3. 如何打造技术团队量化指标体系 4. 如何寻找技术驱动业务的亮点 |
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五、工作坊：技术战略制定实战 1. 蓝图与愿景 2. 里程碑规划 3. 战略项目规划实战 |
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六、技术计划管理：战略虽好，执行不到位也是白搭 1. 如何达成目标 2. 计划管理，是一切管理的基础 3. 计划管理的要素与特点 4. 计划管理在技术团队的落地与实践 |
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七、工作坊：培养人，是管理者最重要的职责 1. 管理者永远是技术团队的瓶颈 2. 如何设定管理者成长目标 3. 自我反思，帮助别人成长 4. 制定行动计划（没有行动计划，全是耍流氓） |
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八、前端业务技术团队管理实践 1. 前端业务技术团队管理常见难题 2. 与上游产品经理PM合作实践 3. 与下游测试QA合作实践 4. 业务型项目管理实践 5. 前端业务技术团队技术氛围实践 |
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九、后端底层技术团队管理实践 1. 后端底层技术团队管理常见难题 2. 与上游业务技术RD合作实践 3. 技术改进型项目管理实践 4. 后端底层技术团队技术氛围实践 |
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十、技术团队共性管理实践 1. 技术招聘管理实践 2. 梯队搭建实践 3. 量化KPI与OKR实践 4. 惩罚与奖励管理实践 |
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