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Part A Oriented Software Outsourcing Project Management——面向甲方的软件外包项目管理

David Wang

前华为 项目经理、内部教练

【职称及荣誉】
产品研发管理与项目管理专家,团队管理和过程改进专家,业界知名讲师和咨询师
NPDP、PMP、CSM、CSL等项认证资质,6 sigma黑带
中国软件协会(CSPIN)专家委员会委员
中软协2014年度“中国软件工程年度人物”7位获奖者之一
中国软件行业峰会(TID)第1届大会出品人,第3届、第4届大会执行主席
“柔性软件流程体系(DPD)”创始人
《软技能——代码之外的生存指南》译者(人民邮电出版社,2016年曾经连续占据京东“计算机与网络类”图书热销榜5个月)、《软件开发者职业发展终极指南》译者(人民邮电出版社,2019年出版)

【工作经历及专业背景】
王老师拥有18年的软件研发、项目管理与质量管理经验,曾先后供职于华为技术有限公司、国际商用机器技术有限公司(IBM Solution and Services Co.)、中国移动无线数据研发中心和QAI(外资全资咨询顾问公司)等多个企业,担任过项目经理、质量总监、咨询顾问等多个职务。他深厚的理论知识、丰富的咨询经验以及犀利而又不失亲和力的咨询风格使得他近年来在业界屡获殊荣

【擅长领域】
王老师善于规划和建设覆盖市场、研发、部署、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系,对各种方法论和模型了解清楚,运用自如;善于将多种模型、标准或方法论之间进行系统的整合,以“因地制宜注重落地”的方式协同运用来解决企业实际存在的问题,而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。另一方面,凭借长期的研发管理实践工作中积累的丰富经验,他尤其善长于在工程与技术管理、项目管理方面的培训、引导和咨询工作,对一线的员工(项目经理、需求分析人员、架构设计人员、设计开发工程师及测试工程师)有很强的亲和力,使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。

【职称及荣誉】 产品研发管理与项目管理专家,团队管理和过程改进专家,业界知名讲师和咨询师 NPDP、PMP、CSM、CSL等项认证资质,6 sigma黑带 中国软件协会(CSPIN)专家委员会委员 中软协2014年度“中国软件工程年度人物”7位获奖者之一 中国软件行业峰会(TID)第1届大会出品人,第3届、第4届大会执行主席 “柔性软件流程体系(DPD)”创始人 《软技能——代码之外的生存指南》译者(人民邮电出版社,2016年曾经连续占据京东“计算机与网络类”图书热销榜5个月)、《软件开发者职业发展终极指南》译者(人民邮电出版社,2019年出版) 【工作经历及专业背景】 王老师拥有18年的软件研发、项目管理与质量管理经验,曾先后供职于华为技术有限公司、国际商用机器技术有限公司(IBM Solution and Services Co.)、中国移动无线数据研发中心和QAI(外资全资咨询顾问公司)等多个企业,担任过项目经理、质量总监、咨询顾问等多个职务。他深厚的理论知识、丰富的咨询经验以及犀利而又不失亲和力的咨询风格使得他近年来在业界屡获殊荣 【擅长领域】 王老师善于规划和建设覆盖市场、研发、部署、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系,对各种方法论和模型了解清楚,运用自如;善于将多种模型、标准或方法论之间进行系统的整合,以“因地制宜注重落地”的方式协同运用来解决企业实际存在的问题,而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。另一方面,凭借长期的研发管理实践工作中积累的丰富经验,他尤其善长于在工程与技术管理、项目管理方面的培训、引导和咨询工作,对一线的员工(项目经理、需求分析人员、架构设计人员、设计开发工程师及测试工程师)有很强的亲和力,使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。

课程费用

6800.00 /人

课程时长

2

成为教练

课程简介

越来越多的IT/非IT公司将组织的部分业务与服务采用外包的方式来获取,以便于节约成本、转嫁风险和/或聚焦核心竞争力。所以,如何管理外包供应商合作伙伴、如何管理和监控外包项目,成为很多软件组织的研究课题。
本课程以软件外包项目的生命周期为主线,以“工作坊“(workshop)讲练结合的形式,逐次向学员讲解以下内容:
在启用“外包”的开发模式之前,必须在组织内部对自身涉及到项目管理、软件工程管理、软件过程管理和人力资源管理⋯⋯等流程体系规范的建设要求、建设需要及其解决方案,包括:甲方组织内部完善的项目管理流程体系的3大部分:外包可行性分析、项目管理和监控和项目评价,包括前评价和后评价。
以及,甲方组织内部完善的项目管理流程体系的3大基石:
需求管理
项目估算
项目双重验收机制(测试)
介绍在外包项目周期中在项目计划、项目监控、项目验收与总结等各个阶段的作为甲方项目经理应该关注的关键活动与任务项,重点介绍突出的内容包括:
如何策划外包项目;
如何监管外包项目;
如何评价外包项目
甲方项目经理应该参与的、关于外包项目合作伙伴的选择及其技术能力评价(前评价)
介绍在外包项目周期中在需求、设计、开发、测试等等各个环节中作为甲方项目经理应该关注的关键活动与任务项,重点突出的内容包括:
怎样建立适合的需求开发和需求管理过程以管控外包项目的范围与边界条件;
怎样建立合理有效的项目验证与确认过程以管控外包项目的交付/验收
特别的,本次培训课程还特别强调了在组织内部建立统一和一致的关于项目外包的策略和规划。
“实用性”将是本课程的主要特征。课程中,讲师不仅讲述外包项目的完整的管理过程,还将分享在研发管理咨询和项目管理咨询活动中所积累的关于外包项目管理的大量实战经验(在以下的课纲详细介绍中以蓝色字体标注出);而这些“小贴士”、“小窍门”类型的经验又可以快速的被应用实际工作当中。特别的,4个精心设计的、贴合贵公司实际的场景式演练贯穿培训始终,以提高学员对该培训课程的实际操作能力。在培训过程中还将提供讲师历年积累下来的、被多个软件企业证明行之有效的、有助于提升贵公司外包管理能力的若干模版/表单。

目标收益

培训对象

甲方的项目经理及其他高级管理人员、质量保证工程师(QA)等。
本课程已经被中国移动通信集团(CMCC)研究院、中国南方航空、中远集运(COSCO)信息中心、首都机场信息科技部、中国人民保险(PICC)、中国化工集团、深圳证券交易所旗下深圳证券信息有限公司、兴业银行、兴业证券、胜利油田、富士施乐(上海)研发中心……等知名企业(甲方)采用作为内部培训课程。

课程大纲

1.软件外包的基本概念 (9:00~9:30) “外包就是服务的采购”,两种外包形式
人力资源外包
项目外包
外包项目的生命周期
外包项目所面临的诱惑和挑战
管理外包项目中最容易被忽视的环节:哪些可以外包、哪些不可以外包
管理项目外包/人力资源外包中3个最容易犯的错误:
“因为我们不会做所以找外包”
“因为我们没人做所以找外包”
“因为我们没空做所以找外包”
管理外包中最应该被确立的思想:针对外包,其管理上的复杂程度应该高于管理“自己的”项目和“自己的”人员
2、未有外包之前:在组织内建立和维护与外包相适应的项目管理流程体系(9:30~12:00,中间安排一次10分钟的休息) 功夫在诗外——要想做到外包的可管理、可控制、可视化,必须在甲方组织内部建立起完善的项目管理流程体系
甲方组织内部完善的项目管理流程体系的3大部分:
外包可行性分析
项目管理和监控
项目评价,包括前评价和后评价
甲方组织内部完善的项目管理流程体系的3大基石:
需求管理
项目估算
项目验收
实例介绍与分组演练之一:根据给定的场景,讨论、分析并确认两个虚拟项目场景关于外包的可行性
3.人尽其才:如何遴选外包人员(13:30~14:30) 人物、人才or人手:你需要外包什么样的人力资源?
“只选对的不选贵的”:如何从知识、经验和过程能力三个维度描述对外包人员的能力要求并建立对外包人员的前评价体系
 “结果导向兼顾过程”:对外包人员的绩效考评、已经如何建立针对外包人员的后评价体系
额外奉送的小贴士之1:如何快速识别与判断外包方管理人员的管理能力,即使你是第一次跟他们打交道的时候;
额外奉送的小贴士之2:如何快速识别与判断外包方技术人员的技术能力,即使是在你对软件研发技术知之不多的时候
4.勾勒蓝图:外包项目的策划阶段(上)(14:30~17:30,中间安排一次10分钟的休息) attention!项目外包的范围≠ 外包项目的范围
在明确项目需求基础上,确认项目的目标、范围与边界条件
策划外包项目的关键点之1——完整的、一致的、双向可追溯的需求开发与需求管理体系及其解决方案
UseCase方法分析和确定业务需求
IPO方法分解业务需求为软件需求/产品组件需求
需求的横向跟踪和变更管理
实例介绍与演练之二:各学员分组根据给定的项目场景,分析项目的相关方,分析各个相关方的诉求,然后明确定义:
项目有哪些相关方,他们各自对本项目的期望/要求/约束是什么;
定义向每一个相关方考查的问题重点/维度,并确定考察方式;
用一句话概括总结项目的“建设目标(暨交付价值)”
5.勾勒蓝图:外包项目的策划阶段(下)(9:00~12:00,中间安排一次10分钟休息) 如何定义甲方在外包项目管理方面的权利与义务
如何定义乙方在外包项目管理方面的权利与义务
策划外包项目的关键点之2:y=f(x)——使用确定的估算技术(而不是单凭经验)驱动下建立可重复应用的估算方法及其解决方案
功能点估算(IFPUG)方法
COCOMO II估算经验公式
其他的企业级估算方法和技术
确认项目的计划——双方乃至三方以上共同确认
识别项目的风险
额外奉送的小贴士之3:使用“矛盾冲突矩阵”快速识别项目的风险
额外奉送的小贴士之4:正确完整描述项目风险的姿势
重要!确认甲乙双方沟通与协调的方式、方法、频率及交付物
实例介绍与演练之三:继续使用演练2的场景,分析并制定该外包项目的工作任务书(使用讲师提供的模板)
6.斗智斗勇:如何监控外包项目和外包人员(13:30~16:00) 监控外包合作厂商与外包项目的基本方法列举:
管理评审
技术评审
项目审计
度量与分析
管理评审的设施周期如何界定?管理评审的实施要点与注意事项有哪些?
额外奉送的小贴士之5:如何有效的实施针对外包项目进展状况的管理评审?
额外奉送的小贴士之6:技术评审的设施频率如何界定?技术评审的实施要点与注意事项有哪些?
如何实施有效的实施针对外包项目工作产品的技术评审?
项目审计:我之利器——评估外包项目的规范性、评估项目的风险/问题
实例介绍与分组演练之四:继续使用演练2的场景,分析并制定监控该(模拟)外包项目的策略和计划
7.善始善终:对外包项目的验收和评价(16:00~17:00) 验收外包项目的关键点:双重验收/确认机制的建立及其解决方案
系统级验收测试
应用级验收测试
项目的结项审计:他山之石——学习外包合作厂商的有效经验
额外奉送的小贴士之7:外包项目的验收与总结方法举要
外包项目的后评价体系
8.总结及答疑(17:00~17:30)
1.软件外包的基本概念 (9:00~9:30)
“外包就是服务的采购”,两种外包形式
人力资源外包
项目外包
外包项目的生命周期
外包项目所面临的诱惑和挑战
管理外包项目中最容易被忽视的环节:哪些可以外包、哪些不可以外包
管理项目外包/人力资源外包中3个最容易犯的错误:
“因为我们不会做所以找外包”
“因为我们没人做所以找外包”
“因为我们没空做所以找外包”
管理外包中最应该被确立的思想:针对外包,其管理上的复杂程度应该高于管理“自己的”项目和“自己的”人员
2、未有外包之前:在组织内建立和维护与外包相适应的项目管理流程体系(9:30~12:00,中间安排一次10分钟的休息)
功夫在诗外——要想做到外包的可管理、可控制、可视化,必须在甲方组织内部建立起完善的项目管理流程体系
甲方组织内部完善的项目管理流程体系的3大部分:
外包可行性分析
项目管理和监控
项目评价,包括前评价和后评价
甲方组织内部完善的项目管理流程体系的3大基石:
需求管理
项目估算
项目验收
实例介绍与分组演练之一:根据给定的场景,讨论、分析并确认两个虚拟项目场景关于外包的可行性
3.人尽其才:如何遴选外包人员(13:30~14:30)
人物、人才or人手:你需要外包什么样的人力资源?
“只选对的不选贵的”:如何从知识、经验和过程能力三个维度描述对外包人员的能力要求并建立对外包人员的前评价体系
 “结果导向兼顾过程”:对外包人员的绩效考评、已经如何建立针对外包人员的后评价体系
额外奉送的小贴士之1:如何快速识别与判断外包方管理人员的管理能力,即使你是第一次跟他们打交道的时候;
额外奉送的小贴士之2:如何快速识别与判断外包方技术人员的技术能力,即使是在你对软件研发技术知之不多的时候
4.勾勒蓝图:外包项目的策划阶段(上)(14:30~17:30,中间安排一次10分钟的休息)
attention!项目外包的范围≠ 外包项目的范围
在明确项目需求基础上,确认项目的目标、范围与边界条件
策划外包项目的关键点之1——完整的、一致的、双向可追溯的需求开发与需求管理体系及其解决方案
UseCase方法分析和确定业务需求
IPO方法分解业务需求为软件需求/产品组件需求
需求的横向跟踪和变更管理
实例介绍与演练之二:各学员分组根据给定的项目场景,分析项目的相关方,分析各个相关方的诉求,然后明确定义:
项目有哪些相关方,他们各自对本项目的期望/要求/约束是什么;
定义向每一个相关方考查的问题重点/维度,并确定考察方式;
用一句话概括总结项目的“建设目标(暨交付价值)”
5.勾勒蓝图:外包项目的策划阶段(下)(9:00~12:00,中间安排一次10分钟休息)
如何定义甲方在外包项目管理方面的权利与义务
如何定义乙方在外包项目管理方面的权利与义务
策划外包项目的关键点之2:y=f(x)——使用确定的估算技术(而不是单凭经验)驱动下建立可重复应用的估算方法及其解决方案
功能点估算(IFPUG)方法
COCOMO II估算经验公式
其他的企业级估算方法和技术
确认项目的计划——双方乃至三方以上共同确认
识别项目的风险
额外奉送的小贴士之3:使用“矛盾冲突矩阵”快速识别项目的风险
额外奉送的小贴士之4:正确完整描述项目风险的姿势
重要!确认甲乙双方沟通与协调的方式、方法、频率及交付物
实例介绍与演练之三:继续使用演练2的场景,分析并制定该外包项目的工作任务书(使用讲师提供的模板)
6.斗智斗勇:如何监控外包项目和外包人员(13:30~16:00)
监控外包合作厂商与外包项目的基本方法列举:
管理评审
技术评审
项目审计
度量与分析
管理评审的设施周期如何界定?管理评审的实施要点与注意事项有哪些?
额外奉送的小贴士之5:如何有效的实施针对外包项目进展状况的管理评审?
额外奉送的小贴士之6:技术评审的设施频率如何界定?技术评审的实施要点与注意事项有哪些?
如何实施有效的实施针对外包项目工作产品的技术评审?
项目审计:我之利器——评估外包项目的规范性、评估项目的风险/问题
实例介绍与分组演练之四:继续使用演练2的场景,分析并制定监控该(模拟)外包项目的策略和计划
7.善始善终:对外包项目的验收和评价(16:00~17:00)
验收外包项目的关键点:双重验收/确认机制的建立及其解决方案
系统级验收测试
应用级验收测试
项目的结项审计:他山之石——学习外包合作厂商的有效经验
额外奉送的小贴士之7:外包项目的验收与总结方法举要
外包项目的后评价体系
8.总结及答疑(17:00~17:30)

课程费用

6800.00 /人

课程时长

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