课程费用

6800.00 /人

课程时长

2

成为教练

课程简介

流程管理对企业的巨大价值已经从标杆企业的发展得到印证。然而,面对激烈的竞争环境,如何提升组织的竞争力和生存能力是共同的挑战,对于如何认识企业流程架构和核心价值,许多企业的管理者深感困惑——
如何理解流程和其他管理模块(如战略、指标等)的关系?
如何理解企业流程管理的主要体系架构?
如何理解和掌握流程重整、组织再造、流程优化的方法论?
如何设计KPI和进行流程评估?
如何掌握和建设流程管理及文化?
这些都是困扰很多企业的难题,很多企业都是期望邀请咨询公司来解决这类问题,但是企业流程管理体系建设一项长期开展和持续优化的工作,需要靠自身才能达到目标。另外,由于缺乏专业人才和方法论,导致很多流程管理实施困难或失败。
针对以上问题,本课程带给您一套系统、实用的并经过国内标杆企业华为实践证明成功的理念和方法论,全面提升您的流程管理能力,并为企业的流程管理发展指明道路。

目标收益

深入了解标杆企业流程管理实践的成功经验和内涵
理清流程和其他管理模块(如战略、指标和IT等)的关系,帮助解决它们之间对接问题(如流程和绩效指标问题),消除流程管理上的误区
帮助企业将战略通过流程落地,掌握企业价值链识别方法,帮助实现组织整体绩效而非部门绩效
理解核心流程与价值链的关系,掌握系统化流程体系建设及改进方法(规划、分析、设计等),统一流程的沟通语言,理清流程体系的管理问题

培训对象

企业CEO/总经理/副总、流程总监、质量总监、部门经理、产品经理、项目经理等管理人员、流程管理成员、质量管理成员以及其他业务人员(如市场销售人员、开发人员、供应链管理人员等)。

课程大纲

1.华为管理变革实践及启示 1.1.华为管理变革实践历程
1.2.华为管理变革对我们的启示
1.3.采用PMOP管理公司变革项目
2.重新认识流程 2.1.流程的定义理解
2.1.1.如何正确理解流程?
2.1.2.流程与其他管理要素的关系
2.2.流程建设的急迫性
2.2.1.企业成长能力的挑战
2.2.2.企业运营效率的挑战
2.2.3.企业战略转型的挑战
2.3.流程建设的方向
2.3.1.职能型组织向流程型组织转变
2.3.2.流程能力提升的五个阶段
3.流程规划 3.1.流程体系规划的基本概念
3.1.1.什么是流程规划?
3.1.2.为什么要流程规划?
3.2.流程规划之“形”——分层分级、结构清晰
3.2.1.案例:某公司的流程体系规划之“形”
3.2.2.讨论:某公司的流程框架变化,说明了什么?
3.3.流程体系规划的“神”
3.3.1.如何与战略匹配
3.3.2.如何与商业模式匹配
3.3.3.如何实现端对端全流程贯通
3.3.4.如何与组织结构匹配
3.3.5.如何上下游价值链集成
3.3.6.如何与集团管控模式匹配
3.4.讨论:某家电集团的流程框架承载了哪些管理要素的诉求?
3.5.流程架构最佳实践参考——APQC
3.5.1.第1级:类别
3.5.2.第2级:流程组
3.5.3.第3级:流程
3.6.流程体系与其他体系的融合
3.7.流程架构分解的原则
3.8.组建流程规划团队
3.9.小组研讨:公司流程架构
4.流程详细设计 4.1.流程设计的“人”
4.1.1.确定正确的流程责任人
4.1.2.选择合适的流程设计参与者
4.2.如何进行流程设计?
4.2.1.澄清流程基本面
4.2.1.1.Why—流程目的、客户、输出
4.2.1.2.Where—流程范围和边界
4.2.1.3.When—流程驱动、输入
4.2.2.绘制流程图最佳实践—泳道图学习
4.2.2.1.What—流程活动及协同关系
4.2.2.2.Who—流程角色
4.2.3.流程文件及附件编写
4.2.3.1.How—流程文件说明、作业指导书/模板等
4.2.3.2.How much—流程KPI
4.3.流程图描述及流程说明文件编写
4.3.1.如何通过Visio软件描绘流程图
4.3.2.示例:编写流程说明文件
5.流程现状建模、分析及优化 5.1.如何选择目标流程?
5.2.组建跨部门流程优化团队
5.3.如何进行流程现状建模(As-Is)
5.3.1.为什么要描述现状流程
5.3.2.现状流程建模的准备工作
5.3.3.现状流程建模的面谈问题
5.3.4.基于实际业务场境进行流程现状描述
5.3.5.评估流程现状绩效
5.3.6.建立未来流程的绩效目标
5.3.7.使用鱼骨图分析行为差距根因,确定改进机会点
5.4.如何进行新流程设计(To-Be)和推行
5.4.1.流程重设计的常用技巧
5.4.2.设计中不断对新流程进行评估——流程评审要素
5.4.3.新流程的推行实施
5.5.案例讲解:这样的评审存在哪些问题?请从流程角度分析如何改进的。
5.6.小组研讨:使用实例进行跨部门流程梳理
6.流程绩效指标设计和管理 6.1.战略绩效、组织绩效和流程绩效的协同关系
6.2.流程绩效指标体系设计
6.2.1.流程架构与指标层级
6.2.2.端到端流程绩效指标设计维度及思路
6.2.3.子流程指标设计
6.2.4.流程绩效指标筛选
6.2.5.流程绩效指标字典模板、统计表格
6.3.将流程绩效管理制度化和流程化。
6.4.案例:IPD流程绩效指标清单
6.5.案例:ISC流程绩效指标清单
7.华为例行化流程管理工作 7.1.华为的内功:采用PMOP管理公司流程变革项目
7.2.流程变革的“三化”
7.3.流程变革的“七个反对”
1.华为管理变革实践及启示
1.1.华为管理变革实践历程
1.2.华为管理变革对我们的启示
1.3.采用PMOP管理公司变革项目
2.重新认识流程
2.1.流程的定义理解
2.1.1.如何正确理解流程?
2.1.2.流程与其他管理要素的关系
2.2.流程建设的急迫性
2.2.1.企业成长能力的挑战
2.2.2.企业运营效率的挑战
2.2.3.企业战略转型的挑战
2.3.流程建设的方向
2.3.1.职能型组织向流程型组织转变
2.3.2.流程能力提升的五个阶段
3.流程规划
3.1.流程体系规划的基本概念
3.1.1.什么是流程规划?
3.1.2.为什么要流程规划?
3.2.流程规划之“形”——分层分级、结构清晰
3.2.1.案例:某公司的流程体系规划之“形”
3.2.2.讨论:某公司的流程框架变化,说明了什么?
3.3.流程体系规划的“神”
3.3.1.如何与战略匹配
3.3.2.如何与商业模式匹配
3.3.3.如何实现端对端全流程贯通
3.3.4.如何与组织结构匹配
3.3.5.如何上下游价值链集成
3.3.6.如何与集团管控模式匹配
3.4.讨论:某家电集团的流程框架承载了哪些管理要素的诉求?
3.5.流程架构最佳实践参考——APQC
3.5.1.第1级:类别
3.5.2.第2级:流程组
3.5.3.第3级:流程
3.6.流程体系与其他体系的融合
3.7.流程架构分解的原则
3.8.组建流程规划团队
3.9.小组研讨:公司流程架构
4.流程详细设计
4.1.流程设计的“人”
4.1.1.确定正确的流程责任人
4.1.2.选择合适的流程设计参与者
4.2.如何进行流程设计?
4.2.1.澄清流程基本面
4.2.1.1.Why—流程目的、客户、输出
4.2.1.2.Where—流程范围和边界
4.2.1.3.When—流程驱动、输入
4.2.2.绘制流程图最佳实践—泳道图学习
4.2.2.1.What—流程活动及协同关系
4.2.2.2.Who—流程角色
4.2.3.流程文件及附件编写
4.2.3.1.How—流程文件说明、作业指导书/模板等
4.2.3.2.How much—流程KPI
4.3.流程图描述及流程说明文件编写
4.3.1.如何通过Visio软件描绘流程图
4.3.2.示例:编写流程说明文件
5.流程现状建模、分析及优化
5.1.如何选择目标流程?
5.2.组建跨部门流程优化团队
5.3.如何进行流程现状建模(As-Is)
5.3.1.为什么要描述现状流程
5.3.2.现状流程建模的准备工作
5.3.3.现状流程建模的面谈问题
5.3.4.基于实际业务场境进行流程现状描述
5.3.5.评估流程现状绩效
5.3.6.建立未来流程的绩效目标
5.3.7.使用鱼骨图分析行为差距根因,确定改进机会点
5.4.如何进行新流程设计(To-Be)和推行
5.4.1.流程重设计的常用技巧
5.4.2.设计中不断对新流程进行评估——流程评审要素
5.4.3.新流程的推行实施
5.5.案例讲解:这样的评审存在哪些问题?请从流程角度分析如何改进的。
5.6.小组研讨:使用实例进行跨部门流程梳理
6.流程绩效指标设计和管理
6.1.战略绩效、组织绩效和流程绩效的协同关系
6.2.流程绩效指标体系设计
6.2.1.流程架构与指标层级
6.2.2.端到端流程绩效指标设计维度及思路
6.2.3.子流程指标设计
6.2.4.流程绩效指标筛选
6.2.5.流程绩效指标字典模板、统计表格
6.3.将流程绩效管理制度化和流程化。
6.4.案例:IPD流程绩效指标清单
6.5.案例:ISC流程绩效指标清单
7.华为例行化流程管理工作
7.1.华为的内功:采用PMOP管理公司流程变革项目
7.2.流程变革的“三化”
7.3.流程变革的“七个反对”

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