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技术管理者训练营

MSUP
敏捷咨询教练
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技术管理者训练营
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课程信息

“猛将必发于卒伍,宰相必起于州郡”,软件企业中的技术管理者通常从优秀的技术骨干中提拔,然而对新上任的管理者来说,与升职的欣喜相伴而来的常常是大量棘手的问题: 为什么大家的主动性总是不够,怎样激励团队成员? 怎样安排工作才更高效合理? 碰到团队中的“牛人”该怎么处理? 怎么处理与周边团队的争端? 领导的指示经常变化怎么办? 为什么我这么辛苦的工作,但下属却很轻松? 我该怎样培养下属,让他们尽快能独当一面? 怎么样指出下属的不足又不挫伤他的积极性? 为什么团队总是犯相同的错误?

培训特色

本培训课程将诠释优秀经理们的成长规律,对学员进行有针对性的、系统化的指导和培训,可以显著加快管理者的成长,降低试错成本,有效的帮助新上岗主管完成从技术到管理的“华丽转身”。

培训对象

软件行业新上岗一线经理、拟提拔一线经理、二线经理、项目经理。

课程大纲

主题 内容

第一章:技术管理者的角色认知(2学时)角色是社会中存在的对个体行为的期望系统,角色承载着组织对管理者的期望,通过这个章节的学习,可以帮助管理者反思:组织对我的期望是什么?员工对我的期望是什么?哪些是是管理者需要做好的?哪些事是管理者不应该去做的?

1.什么是角色?
角色意味着周边群体的期待,管理者角色意味着组织对管理者的哪些期待?
2.项目管理者角色
作为项目管理者,主管要做好哪些工作?
3.团队建设者角色
作为团队建设者,主管要做好哪些工作?
4.技术领头人角色
作为技术领头人,主管要做好哪些工作?
5.角色自检
在实际工作中,哪三项工作是我做得最好的?哪三项工作是我最需要改进的?
6.研讨分析:林陆的一天
作为技术管理者,案例中的主人公林陆有哪些方面是做得好的?哪些方面需要改进?

第二章:管理者的转身(2学时)有研究显示,在最优秀、成熟的企业和组织中,一个“业务骨干”转变为“合格的管理者”通常需要3-5年,在这段时间里,哪些方面要发生变化?怎样才能主动的促成这些变化发生?

1.转身的概念
什么叫管理者的转身,从独立贡献者到不同层级的管理者,一般来说要经历哪些转身?
2.转身意味着什么?
转身的三要素。
3.管理者的工作观念
成为管理者,我们的工作观念要发生怎样的改变?哪些事情变得更重要一些了?
4.管理者的时间管理
管理者应该怎样分配自己的时间?
5.管理者的工作技能
管理者需要掌握哪些管理技能,才能胜任新岗位的需要?
6.技术管理者的常见误区
事必躬亲
完美主义
不决策
害怕失去“饭碗”
全能妄想
7.案例分析:林陆的困惑
如果您是林陆的主管,您如何给林陆解答他在日记中提到的困惑?

第三章:团队建设(3学时)关于团队,有一个经典的表述:Team means together everyone achieve more.作为管理者,管理着一定数目的员工,他们中可能有刚刚走出校门意气风发的年轻人,可能也有技术精湛、老练沉着的老员工,把大家团队到一起,达成组织对团队的期待,常常是一项艰巨的任务。本章将分享一些团队建设方法和工具,并介绍一些主管进行团队建设的案例。但要成为优秀的团队建设者,除了要掌握这些工具和方法,更重要的是在实际工作中不断实践、总结。

1.团队的定义
什么是团队?团队与群体有什么区别?
2.研讨:成功的团队有什么特点?
从团队目标,团队能力,团队中的个体三个角度总结成功团队的特征。
3.建立成功团队的GPRI模型
如何建立团队目标?
SMART原则
如何定义团队的角色与职责?
如何建立团队的工作流程?
如何建立良好的人际关系?
4.团队发展的四个阶段
形成期团队的管理要点
磨合期团队的管理要点
规范期团队的管理要点
执行期团队的管理要点
5.演练:买打火机的游戏
挑战性的目标如何激发团队的潜能
6.有效授权
有效授权的基础是什么?
常见的授权障碍有哪些?如何克服?
如何选择被授权的人?
如何选择被授权的事?
如何控制与跟进授权?
如何对对授权进行回顾评估?
如何防止“反授权”?
7.案例分析:林陆的一次授权
案例中主人公林陆对下属的授权有哪些不妥的地方。
8.团队建设工作自检
在团队建设方面,我哪些工作做得好?哪些工作还需要提升?

第四章:有效激励(4学时)哈佛大学教授威廉·詹姆斯有做过一项研究表明,在缺乏激励的环境中,人的潜能只发挥20-30%,而在激励良好的环境中,人的潜能能发挥80-90%。对于士气高昂的团队来说,没有什么是不可能的;对于士气低落的团队来说,一棵稻草就有可能压垮整个团队!而一个只会执行指令的团队注定是一个平庸的团队,停止抱怨你的团队、去彻底激发你的团队吧!

1.为什么需要激励?
2.经典激励理论简介
马斯洛需求层次理论
双因素理论
公平理论
3.电影片段欣赏:激励技巧
电影中的主人公在激励方面有哪些特点?
4.内部激励与外部激励
内在激励的作用域
工作本身成是最好的激励
常见的外部激励方法
外部激励可能带来的问题
5.细数主管的激励资源
激励一定要用钱吗?你所拥有的激励资源,常常超出你的想象。
6.如何赞赏员工
赞赏员工的SBI模型
7.如何批评员工
批评员工的SBIAI模型
批评员工的三明治法
8.案例分析:林陆对下属的激励
案例中主人公林陆对下属的激励有哪些不妥的地方。
9.针对员工的需求进行激励
不同人格类型的差异主要体现在哪些方面?
怎样识别不同人格类型的下属?
与不同人格类型的下属沟通有哪些要点?
怎样针对不同人格类型的下属进行激励?
10.激励的常见误区
表扬“聪明人”
无关紧要的激励
激励会不会使得下属“翘尾巴”?
过度稀释的激励
该批评的时候不批评

第五章:有效沟通(5学时)没有有效的人际沟通,主管就无法实行管理。事实上,管理者每天所做的事情,大部分是围绕沟通这个主题展开的,与上司、下属、同僚、客户、供应商、合作伙伴的沟通无处不在。沟通既指工作信息的正确传递,也包括人员、群体间的情感互通。沟通是管理者需要不断提升和完善的技能,是一项长期的修炼。

1.管理者的定位决定了主要沟通对象
我在组织中的定位是什么?日常工作中的沟通对象有哪些?
2.沟通的过程
沟通的一般模式,哪些因素常常影响沟通效果?
3.研讨:工作沟通中出现的常见问题
细数沟通工作中的常见问题
4.赢得信任
下属为什么愿意听你的?
可以获得员工信任的沟通方式
容易失去员工信任的沟通方式
领导力的本质是什么?
技术管理者的内在修养
5.关键对话
根据性格特征科学制定沟通策略
6.教练式管理
怎么样做到全面聆听
影响我们全面聆听的常见障碍有哪些?
如何有效发问
GROW模型
7.组织高效会议
议而不决,决而不行是我们在会议中深受诟病的问题,提升会议的效率和质量,避免文山会海,是打造高效团队的关键。
8.一对一沟通
与你的直接下属做一对一沟通的目的和方式
与你的直接领导做一对一沟通的目的和方式
9.案例分析:林陆与下属的一对一沟通
案例中主人公林陆与下属的一对一沟通有哪些不妥的地方。
10.邮件沟通
何时何事采用邮件沟通?
高效邮件沟通的技巧
11.沟通能力自检
在沟通方面,我有哪些方面需要加强?

第六章:绩效管理(4学时)绩效管理是一个非常强大的管理工具,用好了,对于企业战略目标落地,挖掘员工潜力,促进员工成长非常有利,用不好,则会对团队的生产力造成极大的损害。有些企业花费大量精力频繁修改考核制度,结果往往造成更多的问题,绩效管理制度落地的关键在管理者,如何让管理者深刻理解绩效管理的本质,将绩效管理与日常工作紧密结合,实现组织上下对齐、共同成长,是本章的主要内容。

1.绩效管理的目的
绩效管理的三重目的
2.如何制定绩效目标?
如何进行绩效反馈?
3.如何进行绩效辅导?
何时进行绩效辅导?
如何进行绩效辅导?
4.建立团队绩效导向
团队绩效导向对团队的牵引作用
团队绩效导向要包含哪几个方面
如何建立团队绩效导向
5.如何进行绩效评价?
绩效评价的常见误区
绩效评价的过程
6.如何进行绩效反馈?
绩效反馈过程中的常见问题
绩效反馈的关键点
7.案例分析:林陆的绩效反馈
案例中主人公林陆与下属的绩效反馈过程中有哪些不妥的地方。
8.对不同绩效员工的管理
如何优化对不同绩效的员工管理的时间分配
对高绩效员工的管理
对可靠贡献者的管理
对低绩效员工的管理
9.如何制定“个人发展计划”
管理者对员工的个人发展过程中的角色
怎样培养高绩效员工?
怎样培养可靠的贡献者?
怎样辅导低绩效员工?
怎样培养新员工?

第一章:技术管理者的角色认知(2学时)角色是社会中存在的对个体行为的期望系统,角色承载着组织对管理者的期望,通过这个章节的学习,可以帮助管理者反思:组织对我的期望是什么?员工对我的期望是什么?哪些是是管理者需要做好的?哪些事是管理者不应该去做的?

1.什么是角色?
角色意味着周边群体的期待,管理者角色意味着组织对管理者的哪些期待?
2.项目管理者角色
作为项目管理者,主管要做好哪些工作?
3.团队建设者角色
作为团队建设者,主管要做好哪些工作?
4.技术领头人角色
作为技术领头人,主管要做好哪些工作?
5.角色自检
在实际工作中,哪三项工作是我做得最好的?哪三项工作是我最需要改进的?
6.研讨分析:林陆的一天
作为技术管理者,案例中的主人公林陆有哪些方面是做得好的?哪些方面需要改进?

第二章:管理者的转身(2学时)有研究显示,在最优秀、成熟的企业和组织中,一个“业务骨干”转变为“合格的管理者”通常需要3-5年,在这段时间里,哪些方面要发生变化?怎样才能主动的促成这些变化发生?

1.转身的概念
什么叫管理者的转身,从独立贡献者到不同层级的管理者,一般来说要经历哪些转身?
2.转身意味着什么?
转身的三要素。
3.管理者的工作观念
成为管理者,我们的工作观念要发生怎样的改变?哪些事情变得更重要一些了?
4.管理者的时间管理
管理者应该怎样分配自己的时间?
5.管理者的工作技能
管理者需要掌握哪些管理技能,才能胜任新岗位的需要?
6.技术管理者的常见误区
事必躬亲
完美主义
不决策
害怕失去“饭碗”
全能妄想
7.案例分析:林陆的困惑
如果您是林陆的主管,您如何给林陆解答他在日记中提到的困惑?

第三章:团队建设(3学时)关于团队,有一个经典的表述:Team means together everyone achieve more.作为管理者,管理着一定数目的员工,他们中可能有刚刚走出校门意气风发的年轻人,可能也有技术精湛、老练沉着的老员工,把大家团队到一起,达成组织对团队的期待,常常是一项艰巨的任务。本章将分享一些团队建设方法和工具,并介绍一些主管进行团队建设的案例。但要成为优秀的团队建设者,除了要掌握这些工具和方法,更重要的是在实际工作中不断实践、总结。

1.团队的定义
什么是团队?团队与群体有什么区别?
2.研讨:成功的团队有什么特点?
从团队目标,团队能力,团队中的个体三个角度总结成功团队的特征。
3.建立成功团队的GPRI模型
如何建立团队目标?
SMART原则
如何定义团队的角色与职责?
如何建立团队的工作流程?
如何建立良好的人际关系?
4.团队发展的四个阶段
形成期团队的管理要点
磨合期团队的管理要点
规范期团队的管理要点
执行期团队的管理要点
5.演练:买打火机的游戏
挑战性的目标如何激发团队的潜能
6.有效授权
有效授权的基础是什么?
常见的授权障碍有哪些?如何克服?
如何选择被授权的人?
如何选择被授权的事?
如何控制与跟进授权?
如何对对授权进行回顾评估?
如何防止“反授权”?
7.案例分析:林陆的一次授权
案例中主人公林陆对下属的授权有哪些不妥的地方。
8.团队建设工作自检
在团队建设方面,我哪些工作做得好?哪些工作还需要提升?

第四章:有效激励(4学时)哈佛大学教授威廉·詹姆斯有做过一项研究表明,在缺乏激励的环境中,人的潜能只发挥20-30%,而在激励良好的环境中,人的潜能能发挥80-90%。对于士气高昂的团队来说,没有什么是不可能的;对于士气低落的团队来说,一棵稻草就有可能压垮整个团队!而一个只会执行指令的团队注定是一个平庸的团队,停止抱怨你的团队、去彻底激发你的团队吧!

1.为什么需要激励?
2.经典激励理论简介
马斯洛需求层次理论
双因素理论
公平理论
3.电影片段欣赏:激励技巧
电影中的主人公在激励方面有哪些特点?
4.内部激励与外部激励
内在激励的作用域
工作本身成是最好的激励
常见的外部激励方法
外部激励可能带来的问题
5.细数主管的激励资源
激励一定要用钱吗?你所拥有的激励资源,常常超出你的想象。
6.如何赞赏员工
赞赏员工的SBI模型
7.如何批评员工
批评员工的SBIAI模型
批评员工的三明治法
8.案例分析:林陆对下属的激励
案例中主人公林陆对下属的激励有哪些不妥的地方。
9.针对员工的需求进行激励
不同人格类型的差异主要体现在哪些方面?
怎样识别不同人格类型的下属?
与不同人格类型的下属沟通有哪些要点?
怎样针对不同人格类型的下属进行激励?
10.激励的常见误区
表扬“聪明人”
无关紧要的激励
激励会不会使得下属“翘尾巴”?
过度稀释的激励
该批评的时候不批评

第五章:有效沟通(5学时)没有有效的人际沟通,主管就无法实行管理。事实上,管理者每天所做的事情,大部分是围绕沟通这个主题展开的,与上司、下属、同僚、客户、供应商、合作伙伴的沟通无处不在。沟通既指工作信息的正确传递,也包括人员、群体间的情感互通。沟通是管理者需要不断提升和完善的技能,是一项长期的修炼。

1.管理者的定位决定了主要沟通对象
我在组织中的定位是什么?日常工作中的沟通对象有哪些?
2.沟通的过程
沟通的一般模式,哪些因素常常影响沟通效果?
3.研讨:工作沟通中出现的常见问题
细数沟通工作中的常见问题
4.赢得信任
下属为什么愿意听你的?
可以获得员工信任的沟通方式
容易失去员工信任的沟通方式
领导力的本质是什么?
技术管理者的内在修养
5.关键对话
根据性格特征科学制定沟通策略
6.教练式管理
怎么样做到全面聆听
影响我们全面聆听的常见障碍有哪些?
如何有效发问
GROW模型
7.组织高效会议
议而不决,决而不行是我们在会议中深受诟病的问题,提升会议的效率和质量,避免文山会海,是打造高效团队的关键。
8.一对一沟通
与你的直接下属做一对一沟通的目的和方式
与你的直接领导做一对一沟通的目的和方式
9.案例分析:林陆与下属的一对一沟通
案例中主人公林陆与下属的一对一沟通有哪些不妥的地方。
10.邮件沟通
何时何事采用邮件沟通?
高效邮件沟通的技巧
11.沟通能力自检
在沟通方面,我有哪些方面需要加强?

第六章:绩效管理(4学时)绩效管理是一个非常强大的管理工具,用好了,对于企业战略目标落地,挖掘员工潜力,促进员工成长非常有利,用不好,则会对团队的生产力造成极大的损害。有些企业花费大量精力频繁修改考核制度,结果往往造成更多的问题,绩效管理制度落地的关键在管理者,如何让管理者深刻理解绩效管理的本质,将绩效管理与日常工作紧密结合,实现组织上下对齐、共同成长,是本章的主要内容。

1.绩效管理的目的
绩效管理的三重目的
2.如何制定绩效目标?
如何进行绩效反馈?
3.如何进行绩效辅导?
何时进行绩效辅导?
如何进行绩效辅导?
4.建立团队绩效导向
团队绩效导向对团队的牵引作用
团队绩效导向要包含哪几个方面
如何建立团队绩效导向
5.如何进行绩效评价?
绩效评价的常见误区
绩效评价的过程
6.如何进行绩效反馈?
绩效反馈过程中的常见问题
绩效反馈的关键点
7.案例分析:林陆的绩效反馈
案例中主人公林陆与下属的绩效反馈过程中有哪些不妥的地方。
8.对不同绩效员工的管理
如何优化对不同绩效的员工管理的时间分配
对高绩效员工的管理
对可靠贡献者的管理
对低绩效员工的管理
9.如何制定“个人发展计划”
管理者对员工的个人发展过程中的角色
怎样培养高绩效员工?
怎样培养可靠的贡献者?
怎样辅导低绩效员工?
怎样培养新员工?

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