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软件外包项目管理实战工作坊

David Wang

前华为 项目经理、内部教练

【职称及荣誉】
产品研发管理与项目管理专家,团队管理和过程改进专家,业界知名讲师和咨询师
NPDP、PMP、CSM、CSL等项认证资质,6 sigma黑带
中国软件协会(CSPIN)专家委员会委员
中软协2014年度“中国软件工程年度人物”7位获奖者之一
中国软件行业峰会(TID)第1届大会出品人,第3届、第4届大会执行主席
“柔性软件流程体系(DPD)”创始人
《软技能——代码之外的生存指南》译者(人民邮电出版社,2016年曾经连续占据京东“计算机与网络类”图书热销榜5个月)、《软件开发者职业发展终极指南》译者(人民邮电出版社,2019年出版)

【工作经历及专业背景】
王老师拥有18年的软件研发、项目管理与质量管理经验,曾先后供职于华为技术有限公司、国际商用机器技术有限公司(IBM Solution and Services Co.)、中国移动无线数据研发中心和QAI(外资全资咨询顾问公司)等多个企业,担任过项目经理、质量总监、咨询顾问等多个职务。他深厚的理论知识、丰富的咨询经验以及犀利而又不失亲和力的咨询风格使得他近年来在业界屡获殊荣

【擅长领域】
王老师善于规划和建设覆盖市场、研发、部署、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系,对各种方法论和模型了解清楚,运用自如;善于将多种模型、标准或方法论之间进行系统的整合,以“因地制宜注重落地”的方式协同运用来解决企业实际存在的问题,而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。另一方面,凭借长期的研发管理实践工作中积累的丰富经验,他尤其善长于在工程与技术管理、项目管理方面的培训、引导和咨询工作,对一线的员工(项目经理、需求分析人员、架构设计人员、设计开发工程师及测试工程师)有很强的亲和力,使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。

【职称及荣誉】 产品研发管理与项目管理专家,团队管理和过程改进专家,业界知名讲师和咨询师 NPDP、PMP、CSM、CSL等项认证资质,6 sigma黑带 中国软件协会(CSPIN)专家委员会委员 中软协2014年度“中国软件工程年度人物”7位获奖者之一 中国软件行业峰会(TID)第1届大会出品人,第3届、第4届大会执行主席 “柔性软件流程体系(DPD)”创始人 《软技能——代码之外的生存指南》译者(人民邮电出版社,2016年曾经连续占据京东“计算机与网络类”图书热销榜5个月)、《软件开发者职业发展终极指南》译者(人民邮电出版社,2019年出版) 【工作经历及专业背景】 王老师拥有18年的软件研发、项目管理与质量管理经验,曾先后供职于华为技术有限公司、国际商用机器技术有限公司(IBM Solution and Services Co.)、中国移动无线数据研发中心和QAI(外资全资咨询顾问公司)等多个企业,担任过项目经理、质量总监、咨询顾问等多个职务。他深厚的理论知识、丰富的咨询经验以及犀利而又不失亲和力的咨询风格使得他近年来在业界屡获殊荣 【擅长领域】 王老师善于规划和建设覆盖市场、研发、部署、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系,对各种方法论和模型了解清楚,运用自如;善于将多种模型、标准或方法论之间进行系统的整合,以“因地制宜注重落地”的方式协同运用来解决企业实际存在的问题,而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。另一方面,凭借长期的研发管理实践工作中积累的丰富经验,他尤其善长于在工程与技术管理、项目管理方面的培训、引导和咨询工作,对一线的员工(项目经理、需求分析人员、架构设计人员、设计开发工程师及测试工程师)有很强的亲和力,使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。

课程费用

6800.00 /人

课程时长

2

成为教练

课程简介

越来越多的IT公司将组织的部分业务与服务采用外包的方式来获取,以节约成本、转嫁风险和/或聚焦核心竞争力。所以,如何管理外包供应商合作伙伴、如何管理和监控外包项目,成为很多软件组织的研究课题。

目标收益

“实用性”将是本课程的主要特征。课程中,讲师将分享在研发管理咨询和项目管理咨询活动中所积累的关于外包项目管理的大量实战经验;而这些“小贴士”、“小窍门”类型的经验又可以快速的被应用实际工作当中。特别的,4个精心设计的、贴合贵公司实际的场景式演练贯穿培训始终,以提高学员对该培训课程的实际操作能力。在培训过程中还将提供讲师历年积累下来的、被多个软件企业证明行之有效的、有助于提升贵公司外包管理能力的若干模版/表单。

培训对象

项目经理、高级管理人员、质量保证工程师(QA)等。

课程大纲

软件外包的基本概念 1)两种外包形式
a)人力资源外包
b)项目外包
2)外包项目的生命周期
3)外包项目所面临的诱惑和挑战
a)外包项目管理中最容易被忽视的环节:哪些可以外包、哪些不可以外包
b)外包项目管理中最危险的错误:“因为我们不会做所以找外包”的外包策略
c) 外包项目管理中最应该被关注的活动:针对外包项目的管理其复杂度高于对普通项目的管理
他山之石:使用CMMI模型建立和维护项目外包管理的流程体系 1)CMMI-DEV && CMMI-SVC简介
2) CMMIs最应该被关注的4项基本思想,也是对外包项目管理最有用的4个基本原则:
a)目标管理,以始为终;
b)量化管理,持续改进;
c)系统思考,过程优化;
d)融合集成,汇通天下
未有外包之前:建立和维护与外包相适应的项目管理流程体系(上) 1)通过对组织业务发展战略分析,确认组织内哪些领域可以外包,哪些不可以
2)实例介绍与演练之一:根据给定的场景,分析两个虚拟项目场景关于外包的可行性
3)“项目外包”的开发模式对组织内项目管理、研发管理和人力资源管理⋯⋯等体系的影响和建设要求
a)完整的、一致的和双向可追溯的需求开发与需求管理体系的建立
i)UseCase方法分析和确定业务需求
ii)IPO方法分解业务需求为软件需求/产品组件需
iii)需求的横向跟踪和变更管理
未有外包之前:建立和维护与外包相适应的项目管理流程体系(下) 1)“项目外包”的开发模式对组织内项目管理、研发管理和人力资源管理⋯⋯等体系的影响和建设要求
a)y = f(x)——在确定的估算技术(而不是单凭经验)驱动下建立可重复应用的估算方法
i)功能点估算(IFPUG)方法
ii)COCOMO II估算经验公式
iii)其他的企业级估算方法和技术
b)双重验收/确认机制的建立
i)系统级验收测试
ii)应用级验收测试
2)实例介绍与演练之二:根据讲师给定的两个虚拟项目场景,分析并确定其验收测试的测试策略
招兵买马:外包供应商伙伴的选择与确认 1)“外包供应商列表”(vendor list)的建立与维护
2)经验分享:如何快速的识别和评价一个外包供应商的过程能力
3)经验分享:如何快速的识别和评价一个外包供应商的技术能力
4)针对某一特定项目的外包合作伙伴的识别与确认
勾勒蓝图:外包项目的策划阶段 1)attention!项目外包的范围≠ 外包项目的范围
2)确认甲乙双方在管理方面的责任
3)在明确项目需求基础上,确认项目的目标、范围与边界条件
4)确认项目的计划
5)识别项目的风险
a)经验分享:使用“矛盾冲突矩阵”快速识别项目的风险
b)经验分享:完整描述风险的方法
6)重要!如何确认甲乙双方沟通协调方式
7)实例介绍与演练之三:继续使用演练2的场景,分析并制定该外包项目的工作任务书
斗智斗勇:如何监控外包商和外包项目 1)如何实施针对外包项目进展状况的管理评审?
2)如何实施针对外包项目工作产品交付的技术评审?
3)审计:我之利器 && 它山之石
4)经验分享:外包项目的验收与总结方法举要
5)外包项目的后评价体系
人尽其才:针对人力资源型外包的管理与控制 1)人物、人才or人手:你需要外包什么样的人力资源?
2)“只选对的不选贵的”:从知识、经验和过程能力三个维度描述对外包人员的能力要求并建立对外包人员的前评价体系
3)实例介绍与演练之四:使用“三位一体”的方法分析并制定针对一个“测试工程师”的能力要求
4)“结果导向兼顾过程”:对外包人员的绩效考评、已经如何建立针对外包人员的后评价体系
课程分享的模版/表单 1.潜在供应商技术能力评价表
2.外包项目工作任务书
3.外包项目验收报告
4.外包项目后评价报告
5.外包人员能力需求::前评价
6.外包人员绩效评价表::后评价
7.外包项目测试策略
8.外包项目测试报告
9.外包项目过程审计检查单
软件外包的基本概念
1)两种外包形式
a)人力资源外包
b)项目外包
2)外包项目的生命周期
3)外包项目所面临的诱惑和挑战
a)外包项目管理中最容易被忽视的环节:哪些可以外包、哪些不可以外包
b)外包项目管理中最危险的错误:“因为我们不会做所以找外包”的外包策略
c) 外包项目管理中最应该被关注的活动:针对外包项目的管理其复杂度高于对普通项目的管理
他山之石:使用CMMI模型建立和维护项目外包管理的流程体系
1)CMMI-DEV && CMMI-SVC简介
2) CMMIs最应该被关注的4项基本思想,也是对外包项目管理最有用的4个基本原则:
a)目标管理,以始为终;
b)量化管理,持续改进;
c)系统思考,过程优化;
d)融合集成,汇通天下
未有外包之前:建立和维护与外包相适应的项目管理流程体系(上)
1)通过对组织业务发展战略分析,确认组织内哪些领域可以外包,哪些不可以
2)实例介绍与演练之一:根据给定的场景,分析两个虚拟项目场景关于外包的可行性
3)“项目外包”的开发模式对组织内项目管理、研发管理和人力资源管理⋯⋯等体系的影响和建设要求
a)完整的、一致的和双向可追溯的需求开发与需求管理体系的建立
i)UseCase方法分析和确定业务需求
ii)IPO方法分解业务需求为软件需求/产品组件需
iii)需求的横向跟踪和变更管理
未有外包之前:建立和维护与外包相适应的项目管理流程体系(下)
1)“项目外包”的开发模式对组织内项目管理、研发管理和人力资源管理⋯⋯等体系的影响和建设要求
a)y = f(x)——在确定的估算技术(而不是单凭经验)驱动下建立可重复应用的估算方法
i)功能点估算(IFPUG)方法
ii)COCOMO II估算经验公式
iii)其他的企业级估算方法和技术
b)双重验收/确认机制的建立
i)系统级验收测试
ii)应用级验收测试
2)实例介绍与演练之二:根据讲师给定的两个虚拟项目场景,分析并确定其验收测试的测试策略
招兵买马:外包供应商伙伴的选择与确认
1)“外包供应商列表”(vendor list)的建立与维护
2)经验分享:如何快速的识别和评价一个外包供应商的过程能力
3)经验分享:如何快速的识别和评价一个外包供应商的技术能力
4)针对某一特定项目的外包合作伙伴的识别与确认
勾勒蓝图:外包项目的策划阶段
1)attention!项目外包的范围≠ 外包项目的范围
2)确认甲乙双方在管理方面的责任
3)在明确项目需求基础上,确认项目的目标、范围与边界条件
4)确认项目的计划
5)识别项目的风险
a)经验分享:使用“矛盾冲突矩阵”快速识别项目的风险
b)经验分享:完整描述风险的方法
6)重要!如何确认甲乙双方沟通协调方式
7)实例介绍与演练之三:继续使用演练2的场景,分析并制定该外包项目的工作任务书
斗智斗勇:如何监控外包商和外包项目
1)如何实施针对外包项目进展状况的管理评审?
2)如何实施针对外包项目工作产品交付的技术评审?
3)审计:我之利器 && 它山之石
4)经验分享:外包项目的验收与总结方法举要
5)外包项目的后评价体系
人尽其才:针对人力资源型外包的管理与控制
1)人物、人才or人手:你需要外包什么样的人力资源?
2)“只选对的不选贵的”:从知识、经验和过程能力三个维度描述对外包人员的能力要求并建立对外包人员的前评价体系
3)实例介绍与演练之四:使用“三位一体”的方法分析并制定针对一个“测试工程师”的能力要求
4)“结果导向兼顾过程”:对外包人员的绩效考评、已经如何建立针对外包人员的后评价体系
课程分享的模版/表单
1.潜在供应商技术能力评价表
2.外包项目工作任务书
3.外包项目验收报告
4.外包项目后评价报告
5.外包人员能力需求::前评价
6.外包人员绩效评价表::后评价
7.外包项目测试策略
8.外包项目测试报告
9.外包项目过程审计检查单

课程费用

6800.00 /人

课程时长

2

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