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项目管理实战

David.Zhang

前HP 管理部总监

行业经验
IBM(中国)有限公司:
张先生于1994年加入IBM,服务于全球服务部(IGS),历任系统分析工程师、项目经理、全球服务部高级项目经理及高级部门经理等职务,参与了多个个大、中、小型项目的售前、售后工作,并负责IBM全球服务方法论在中国的具体实施。
中国惠普有限公司:
张先生加入中国惠普有限公司(HP),并在惠普公司服务17年。先后担任项目总监及项目管理部总监等职位,负责惠普公司的项目管理制度建设和执行方面的工作。此期间,先后经历了惠普与康柏的合并、惠普服务集团与EDS的重组合并、慧与公司与CSC公司的合并重组工作。成功的推动了组织之间的项目管理流程、方法论、工具和模板的整合,具有丰富的项目管理、组织治理、运营管理的实战经验。
张先生同时为在国内企业的项目管理初、中高级人员进行培训和辅导,为企业的项目管理制度、流程建设,项目管理与企业商业管理的有效衔接提供管理咨询和教练服务。
研究领域
国内资深组织运营管理专家、实战派项目管理专家。PMP,北京工业大学计算机软件专业,美国福坦莫大学MBA。具有系统分析、业务分析、项目经理、业务发展经理、事业部经理、项目总监、项目管理部总监、运营总监等多种职位经验。
由于长期致力于大型项目的管理实施工作,张先生具有丰富的实战经验和操作能力。他在组织内的项目管理体系建设(流程、方法论、工具),项目经理的人力资源管理(绩效评估、素质模型、培训体系),项目组合管理(多项目管理、项目管理成熟度)等方面具有扎实的理论基础和丰富的实践经验。
他参与多家企业有关项目管理与运营管理的咨询工作,尤其对IT企业研发与服务、互联网企业的产品开发,对企业数字化转型等所面临的诸多管理问题及相应的解决措施有着系统的分析和独到的见解。
在过去的五年期间,为多家IT企业、非IT企业进行了数字化转型的培训、咨询和推进工作。对企业数字化转型的方式、方法具有独到的理解和认识。

行业经验 IBM(中国)有限公司: 张先生于1994年加入IBM,服务于全球服务部(IGS),历任系统分析工程师、项目经理、全球服务部高级项目经理及高级部门经理等职务,参与了多个个大、中、小型项目的售前、售后工作,并负责IBM全球服务方法论在中国的具体实施。 中国惠普有限公司: 张先生加入中国惠普有限公司(HP),并在惠普公司服务17年。先后担任项目总监及项目管理部总监等职位,负责惠普公司的项目管理制度建设和执行方面的工作。此期间,先后经历了惠普与康柏的合并、惠普服务集团与EDS的重组合并、慧与公司与CSC公司的合并重组工作。成功的推动了组织之间的项目管理流程、方法论、工具和模板的整合,具有丰富的项目管理、组织治理、运营管理的实战经验。 张先生同时为在国内企业的项目管理初、中高级人员进行培训和辅导,为企业的项目管理制度、流程建设,项目管理与企业商业管理的有效衔接提供管理咨询和教练服务。 研究领域 国内资深组织运营管理专家、实战派项目管理专家。PMP,北京工业大学计算机软件专业,美国福坦莫大学MBA。具有系统分析、业务分析、项目经理、业务发展经理、事业部经理、项目总监、项目管理部总监、运营总监等多种职位经验。 由于长期致力于大型项目的管理实施工作,张先生具有丰富的实战经验和操作能力。他在组织内的项目管理体系建设(流程、方法论、工具),项目经理的人力资源管理(绩效评估、素质模型、培训体系),项目组合管理(多项目管理、项目管理成熟度)等方面具有扎实的理论基础和丰富的实践经验。 他参与多家企业有关项目管理与运营管理的咨询工作,尤其对IT企业研发与服务、互联网企业的产品开发,对企业数字化转型等所面临的诸多管理问题及相应的解决措施有着系统的分析和独到的见解。 在过去的五年期间,为多家IT企业、非IT企业进行了数字化转型的培训、咨询和推进工作。对企业数字化转型的方式、方法具有独到的理解和认识。

课程费用

6800.00 /人

课程时长

2

成为教练

课程简介

本课程是以国外某著名IT公司的项目管理培训教材作为标杆(Best Practice),在此基础上,补充了国内实施IT项目过程中的具体情况,以六大模块、20个重点话题、16个小组练习来组织丰富、详实的培训材料。以项目的生命周期为线索,采用刨析具体的案例的做法,结合公司售前、售后的各个环节,向项目经理全面介绍对RFP的分析,项目工作范围说明的制定,商务谈判的过程,项目实施的控制等等。同时,本课程还向项目经理提供多达20多个项目管理的文件模板。

目标收益

IT项目管理实战课程是一门专门为IT行业的项目经理量身定做的、旨在提高项目经理“动手”能力的课程。

当项目经理在日常工作中,面对客户的项目范围上/时间上的压力、不合理要求、复杂的客户内部关系时,面对公司售前/售后环节脱节、人力资源匮乏、成本压力巨大的情况下,参加本课程的培训,可以使项目经理从理论上、实践中找到解决问题的方法。

培训对象

项目经理

课程大纲

模块一:IT服务项目模式及售前、售后工作流程 1. IT服务项目生命周期
2.管理流程和职责的划分
3. 项目经理的角色、职责、期望和衡量标准
模块二:项目启动 1. 客户的RFP
 · 客户RFP的核心要点的提取;如何针对RFP,全面把握客户需求;
 · 团队练习(1):阅读ERP软件包实施项目的RFP,并分析。
2. 准备项目建议书
 · 项目建议书制定
 · 团队练习(2):根据ERP软件包实施项目的RFP,制定项目建议书提纲。
 · 模板(1):ERP软件包实施项目的项目建议书的一级提纲
模块三:项目计划 1. 确定项目范围―――SOW
 · SOW包含的内容。
 · 团队练习(3):根据RFP和项目建议书,制定ERP软件包实施项目的SOW。
 · 模板(2):ERP软件包实施项目的SOW的模板
2. WBS的制定:项目成本、进度控制的基础
 · WBS制定的要点分析
 · WBS制定的基本规则
 · 团队练习(4):制定ERP软件包实施项目的WBS。
 · 模板(3):ERP软件包实施项目的WBS模板
3. 项目风险的评估
 · 项目风险评估需要考虑的因素分析:需求;解决方案定义、性能和交付;服务范围;合同条款;成本方案
 · 风险评估表的应用
 · 团队练习(5):分析ERP软件包实施项目的风险。
4. 制定项目进度计划
 · 团队练习(6):制定ERP软件包实施项目的进度计划。
 · 模板(4):ERP软件包实施项目的进度计划模板
5. 制定项目预算
 · 团队练习(7):制定ERP软件包实施项目的预算。
 · 模板(5):ERP软件包实施项目的预算模板
6. 制定项目沟通计划
 · 项目干系人分析
 · 团队练习(8):制定ERP软件包实施项目的沟通计划。
 · 模板(6):ERP软件包实施项目的沟通计划模板
7. 如何制定项目管理计划(PMP)
 · 项目管理计划包含的内容分析
 · 项目管理计划制定需要考虑的因素
 · 团队练习(9):制定ERP软件包实施项目的项目管理计划。
8. 法律条款与商务条款分析
模块四:项目商务谈判 谈判过程:准备、融洽关系、探索、讨价还价、结束
 · 谈判成功的关键因素
 · 团队练习(10):项目谈判的练习。
模块五:项目执行控制部分 1. 项目章程
 · 团队练习(11):制定ERP软件包实施项目的项目章程。
 · 模板(7):ERP软件包实施项目的项目章程
2. 项目启动会议的召开
 · 项目启动会议的目的和目标
 · 项目启动会议中的议程。
 · 团队练习(12):制定ERP软件包实施项目的启动会议议程。
3. 项目执行控制的管理工具模板介绍
 · 时间进度报告模板(8)
 · 成本进度报告模板(9)
 · 会议纪要模板(10)
 · 个人状态报告
4. 项目团队建设-如何组建项目团队
 · 团队发展的模型介绍
 · 工作冲突的来源和解决方法
 · 批评的五项原则
 · 人力资源的理论介绍
 · 团队练习(13):项目冲突的解决。
5. 项目沟通管理
 · 沟通模型介绍
 · 什么阻碍了沟通?
·项目经理在沟通中的作用
 · 有效的会议
 · 管理风格
6. 项目范围变更控制
 · 范围变更控制的方法和流程
 · 变更控制的角色定义
团队练习(14):ERP软件包实施项目变更控制的练习。
  模板(11):项目的变更控制的模板
7. 项目进度控制和成本控制
 · 有效进度控制的方法和过程
 · 团队练习(15):项目进度、成本控制的绩效评估。
8. 项目运行质量段性评估
 · 项目质量评估的分级定义及基本的应用
模块六:项目收尾部分 项目的验收
 · 项目验收工作的准备
 · 项目验收的实施方法
 · 项目验收的注意事项
 · 项目验收相关问题的解决
 · 团队练习(16):项目验收计划的实施。
模块一:IT服务项目模式及售前、售后工作流程
1. IT服务项目生命周期
2.管理流程和职责的划分
3. 项目经理的角色、职责、期望和衡量标准
模块二:项目启动
1. 客户的RFP
 · 客户RFP的核心要点的提取;如何针对RFP,全面把握客户需求;
 · 团队练习(1):阅读ERP软件包实施项目的RFP,并分析。
2. 准备项目建议书
 · 项目建议书制定
 · 团队练习(2):根据ERP软件包实施项目的RFP,制定项目建议书提纲。
 · 模板(1):ERP软件包实施项目的项目建议书的一级提纲
模块三:项目计划
1. 确定项目范围―――SOW
 · SOW包含的内容。
 · 团队练习(3):根据RFP和项目建议书,制定ERP软件包实施项目的SOW。
 · 模板(2):ERP软件包实施项目的SOW的模板
2. WBS的制定:项目成本、进度控制的基础
 · WBS制定的要点分析
 · WBS制定的基本规则
 · 团队练习(4):制定ERP软件包实施项目的WBS。
 · 模板(3):ERP软件包实施项目的WBS模板
3. 项目风险的评估
 · 项目风险评估需要考虑的因素分析:需求;解决方案定义、性能和交付;服务范围;合同条款;成本方案
 · 风险评估表的应用
 · 团队练习(5):分析ERP软件包实施项目的风险。
4. 制定项目进度计划
 · 团队练习(6):制定ERP软件包实施项目的进度计划。
 · 模板(4):ERP软件包实施项目的进度计划模板
5. 制定项目预算
 · 团队练习(7):制定ERP软件包实施项目的预算。
 · 模板(5):ERP软件包实施项目的预算模板
6. 制定项目沟通计划
 · 项目干系人分析
 · 团队练习(8):制定ERP软件包实施项目的沟通计划。
 · 模板(6):ERP软件包实施项目的沟通计划模板
7. 如何制定项目管理计划(PMP)
 · 项目管理计划包含的内容分析
 · 项目管理计划制定需要考虑的因素
 · 团队练习(9):制定ERP软件包实施项目的项目管理计划。
8. 法律条款与商务条款分析
模块四:项目商务谈判
谈判过程:准备、融洽关系、探索、讨价还价、结束
 · 谈判成功的关键因素
 · 团队练习(10):项目谈判的练习。
模块五:项目执行控制部分
1. 项目章程
 · 团队练习(11):制定ERP软件包实施项目的项目章程。
 · 模板(7):ERP软件包实施项目的项目章程
2. 项目启动会议的召开
 · 项目启动会议的目的和目标
 · 项目启动会议中的议程。
 · 团队练习(12):制定ERP软件包实施项目的启动会议议程。
3. 项目执行控制的管理工具模板介绍
 · 时间进度报告模板(8)
 · 成本进度报告模板(9)
 · 会议纪要模板(10)
 · 个人状态报告
4. 项目团队建设-如何组建项目团队
 · 团队发展的模型介绍
 · 工作冲突的来源和解决方法
 · 批评的五项原则
 · 人力资源的理论介绍
 · 团队练习(13):项目冲突的解决。
5. 项目沟通管理
 · 沟通模型介绍
 · 什么阻碍了沟通?
·项目经理在沟通中的作用
 · 有效的会议
 · 管理风格
6. 项目范围变更控制
 · 范围变更控制的方法和流程
 · 变更控制的角色定义
团队练习(14):ERP软件包实施项目变更控制的练习。
  模板(11):项目的变更控制的模板
7. 项目进度控制和成本控制
 · 有效进度控制的方法和过程
 · 团队练习(15):项目进度、成本控制的绩效评估。
8. 项目运行质量段性评估
 · 项目质量评估的分级定义及基本的应用
模块六:项目收尾部分
项目的验收
 · 项目验收工作的准备
 · 项目验收的实施方法
 · 项目验收的注意事项
 · 项目验收相关问题的解决
 · 团队练习(16):项目验收计划的实施。

课程费用

6800.00 /人

课程时长

2

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