绩效要管好，可以用「积分」试试|年度100案例

对于每一位认真工作的团队管理者来说，绩效管理和考核都不是一件容易的事情。或许我们见过不少拍脑袋式的绩效管理和考核方式，但是绩效管理和考核是团队发展的风向标，不可不慎重。

其实，“拍脑袋”有其合理性。从实际来看，“拍脑袋”就是凭管理者的日常印象来决定绩效。因为管理者，特别是基层管理者，都是和员工坐在一起、朝夕相处的，毫无疑问也是一个可信的参照物。只是，这么做的局限主要有下面几个：

1. 管理者决定了整个考核，员工基本没有发言权，无法参与；

2. 结果告知式的考核方式，不容易在日常工作中去激发员工；

3. 每个人的认知都会有局限，管理者也在期内。

4. 发生在最近的事情更容易给人留下深刻的印象，所以“拍脑袋”容易变成只是对最近一两个月的考核。在这最后的一两个月，做得好的员工容易得好评，犯事了的容易得差评。这样就不大公平。另外，管理者欣赏谁、不喜欢谁，也可能会影响到绩效考核的结果。

用「积分」引导员工改进绩效

那么，有没有更好的做绩效管理的方法？下面我介绍一种「积分」式的绩效，供大家讨论和参考。

所谓「积分」式绩效管理，就是管理者制定一定的规则，让员工的绩效能够在日常工作中进行积累，员工能够在很大程度上决定自己的绩效。管理者通过规则去引导员工积累和改进绩效，在做绩效考核的时候，管理者能够相对公正和从容地做出组内排名，特别是确定组内处于头、尾部的人选，实现真正的奖勤罚懒。

如何做「积分」式绩效考核呢？

用规则去管人

团队管理的更好的一个境界是规则在管人，而不是管理者。做绩效管理，要定规则。如果管理者为了自己的方便，把规则“揣在裤兜里”，要用的时候就随便拿出对自己有利的所谓规则来，是难以服众的。

要实现员工的绩效的度量（计分），就要对如何度量定规则，就是做什么事情算多少分。团队里有各种类型的事情，有的难，有的容易，有的耗时短，有的耗时长，各不一样，管理者要通过定义计分的标准来让大家清楚了解，什么是被认可和鼓励的，什么是被惩罚的。举个例子，做项目前，根据项目的难度和大小做预估，做完了项目就计分。如果遗漏了重要的bug到线上，就减分。

管理者把计分的规则的初稿定出来以后，要邀请员工来讨论。有的管理者不愿意把自己的一些想法提前和员工沟通，只想一锤定音，这么做要么是忽视员工，认为不值得去沟通；要么是没有信心，怕员工众说纷纭，难以控制。其实，规则正式推广前的讨论只会让规则更完善，一个人怎么可能考虑得特别全面？

如何制定规则

为了兼顾感性和理性评分，我推荐的是721法则，员工的日常工作占70%，管理者主观评价占20%，组内同事反馈占10%。

规则的主要组成部分：

1. 分值：时间类分值和效果类分值如何计算。

2. 表现规则弹性的加减分（表扬和处罚）规则。

3. 绩效考核的分值贡献区域的定义。

4. 普通员工和基层管理者区别对待：分值和占比的不同。

5 不计分的地方。

让员工清楚地知道他的绩效是他自己的日常工作积累出来的，这是很重要的一个管理理念。

积分常态化要坚持

定了规则，就要执行，否则还不如不做。“刚开始的时候热情高涨，后来无疾而终”，这是管理者要引以为戒的。员工虽然不会质问什么，但是怎么回事大家心里都清楚，管理者想要树立威性的话，做事要持之以恒。

计分是有微量的时间成本的，员工要提交，管理者要审核，但我们要理解，任何的改进肯定是要有一定的付出的。在没有更优的方式之前，我们应当坚持。俗话说，“条条大路通罗马”，管理上也有N条路，走自己的那一条就好了。

员工及时提交分值，管理者及时计分，这样能实现更加快速地反馈和激励，有利于让管理者了解团队和员工的情况，提出改进意见。我们所有所想做的，就是希望能让员工在日常里提高绩效。如果真能实现这一点，是多么令人欢欣鼓舞的事情啊。

让「积分」决定绩效

规则定了，日常也计分了，如果最终做绩效考核的时候还是“凭印象”来，那没有什么用。让得分高的人得高绩效，然后高绩效映射到更高的职级、高薪或者高奖金。只有能够开花结果的规则和制度，才真正有生命力。

别忘记与时俱进改进规则

公司的业务可能会变，公司的管理办法可能会变，团队的情况也会变化，不同的阶段会有不同的主要任务和挑战，为了适应这些变化，我们的「积分」绩效考核的规则要做定期的反思和改变。这样下来，我们就能实现“定规则——执行规则——规则开花结果——改进规则”的正向循环中。

积分式绩效管理背后的管理学原则

「积分」式绩效管理的背后其实蕴含了多条管理学的管理学原则，例如：

引入「积分」式绩效管理的几个建议

如果你觉得「积分」式绩效管理不错，准备在自己的团队里应用，我先给你“泼盆冷水”。

在引进一些管理思路的时候，要注意把理论和自己公司和团队的实际情况结合起来，不要盲目照搬。例如：

1. 不同的公司有不同的业务，不同的商业模式，这会要求不同的绩效管理办法；

2. 团队规模。如果团队只有3-5个人，你对每个人的绩效都非常清楚，那么这个阶段“拍脑袋”可能也是正确的，不需要上规则；

3. 公司氛围。不同的公司对于绩效管理有不同的氛围和要求，如果公司对绩效不在乎，一个基层管理者是难以改变什么的；

4. 管理者对团队的熟悉程度。如果你是“空降兵”，对人和事都还不熟悉，不要着急就定一个大规则。来日方长，慢慢来；

5. 管理者自己的个性。人各不一样，管理者也要注意自己的个性（一个人了解自己也是很难的），看看自己的做事风格和要实行的管理方法是否匹配。二者有很大冲突的时候，推行的时候艰难，也难以取得成功。

本文系蔡为东根据TOP100Summit现场演讲整理后原创首发，转载或节选内容前需获授权。同时，也欢迎更多企业、社区与TOP100公众账号展开内容合作，更欢迎您成为原创作者。更多内容合作请发邮件至wow@top100summit.com，我们期待认识你：）

如果对本文有更进一步想探讨的内容，蔡为东老师欢迎与他一起讨论，微信搜索：caiweidong2014