2018.12.13 丨 壹佰案例

TOP100summit分享实录 | 有赞程功夫:打造最具竞争力的SaaS解决方案

2018.12.13 丨 壹佰案例

本文内容节选自由msup主办的第七届全球软件案例研究峰会,现任有赞产品总监程功夫,分享的《有赞在SaaS领域的产品设计观》实录。


本文为有赞产品总监程功夫在TOP100summit上的演讲实录。分享者程功夫,曾就职于房天下(搜房网),担任产品副总监的岗位。在阿里巴巴移动事业群就职期间,负责流量产品化的工作。目前就职于有赞,负责有赞美业的产品规划与管理工作。



编者按:2018年11月30日-12月3日,第七届全球软件案例研究峰会在北京国家会议中心盛大开幕,现场解读2018年「壹佰案例榜单」。本文为有赞产品总监程功夫老师分享的《有赞在SaaS领域的产品设计观》案例实录。



大家好,在有赞我们有一条金句——真诚的友谊来自于不断的自我介绍,为了跟各位保持长久的友谊,开始前我也简单的作个自我介绍:我是来自有赞的功夫,一位带有浓重湖北口音的产品经理,今天我要分享的主题是《打造最具竞争力的SaaS解决方案》。我们的CEO白鸦大家应该比较了解,现场应该有不少他的粉丝,不过在座的朋友可能对我们在做的一些事情还不是特别了解,所以接下来我会简单介绍下有赞。


有赞是一个商家服务公司,我们通过产品和服务帮助互联网时代的生意人让生意更好做,商家使用我们的解决方案可以建立自己的私域流量,拓展互联网客群。我们是一个去中心化的交易平台,同时还间接服务了超过4亿的消费者,每天处理百万级的订单和数亿条消息。整家公司目前有超过2200名的小伙伴,其中有超过62%是纯技术人员,所以你可以说我们是一家典型地技术驱动型的公司。


我们的产品线包括面向电商卖家的微商城、面向全渠道经营的有赞零售,而我今天要分享的案例主要来源于我们团队负责的一款面向美业商家的SaaS解决方案——有赞美业,它的目标用户是美容养生、美甲美睫、医疗美容、健身塑型以及牙科口腔的商家。


商家经营解决方案的四个阶段


  1. 记账

    这是比较早期比较原始的阶段,商家是通过一个厚厚的本子来管理店里面的经营情况,这个我相信大家应该有印象,甚至到现在还有很多商家是用这种解决方案。

  2. IT化

    然后,一部分追求效率的商家开始使用单机不联网的ERP去管理店里面的经营情况,相比原来数据不易丢失,也能省不少时间。与此同时,商家初步具备了事“后”分析的能力,比如美业商家经营里有个很重要的场景——预约,通常的场景大概是这样的:顾客打电话给前台预约某个时间做服务,前台打开系统录入后,告知技师客户姓名以及具体的服务时间和项目。店长在晚上复盘能看到今天每个时间段的客户预约量,接下来她可能会和老板商量要不要在明天采取一系列动作。

  3. 互联网化

    这是当前处在的阶段,美团用了7年的时间让商家开始接受了互联网的工具,知道怎么在线上找流量进而引导进店。商家开始使用微信公众号和小程序客服功能和他的顾客进行互动,从顾客的角度来讲体验变得更好了,因为不再是冷冰冰的买卖关系。这个阶段解决方案创造的价值是,让商家具备了事“中”反应的能力,还是以刚才的预约为例:顾客打开公众号或小程序预约时,能看到商家门店里的动态流量,当她提交信息完成预约后,前台的预约看板里会以可视化的形式展示出来,与此同时,技师也会收到实时提醒。店长随时随地打开App能知道哪个房间、哪个技师处于空闲状态,进而决定是否开启一波限时促销的活动。

  4. 智能化

    这是不久的将来我们一定会发生的,当然前提条件是有了足够多、颗粒度足够丰富的活数据,平台间的数据可以实时共享,到那个时候商家一定能具备事“前”分析的能力,比如,一个新顾客进店后,装在店里面的人脸识别系统会调取出这个顾客在其他店的消费记录,以及别的商家给她打上的标签,营销顾问再基于这些信息做针对性的营销。




回到今天我要分享的主题——打造最有竞争力的SaaS解决方案,从我个人的角度来看,无非就是这三方面:事、人、思维。首先作为一个业务负责人你得定义每个阶段需要做哪些事情,哪些事情不做。想清楚了这些节奏后,你还需要找到一批适合做这些事情的小伙伴。最后,为了保持高效,你还得和大家一起总结形成属于你们特有的做事方式和思维。



先说“事”,把它放第一个的原因是因为它是源头,人其实就是资源,事是战略,先有战略再匹配资源。我们内部把SaaS会分为以下几个阶段。


  • 基础产品完善期

这是打地基的阶段,通常需要花费3-5年的时间。你的目标不是做个平台割韭菜,所以需要满足商家经营的所有关键场景,像我们是做交易服务的,除了正向交易的预约、下单、结算、评价外,还有逆向交易的退款、维权等,其中退款又涉及到全部退还是部分退。同时由于你服务的客户越来越多,客户反过来给你提越来越多的需求,所以你还需要不断的增加功能。慢慢的,你会发现垒功能是这个阶段必须要经历的。


  • 行业产品深入期

地基打牢后得开始关注重点行业的个性化需求,做更深入的探索,通常这个阶段需要2-3年的时间。为了让客户影响客户,你得开始总结沉淀一些案例,让标杆商家为你展台。


  • 生态建设期

事实上,每个细分领域、每个商家的经营情况都有些差异。在时间和资源有限的情况下,你可以和行业参与者一起来努力。当然,为了满足更多个性化需求,产品上应该追求“可配置”的价值。


想清楚每个阶段的节奏后,具体落地的时候还应该找到一些抓手。比如我们在17年找到的抓手就是小程序,同时我们能够看到一些趋势:电商迎来了以小程序为轴心的增量,同时我们认为经营在线化是新零售的前提。所以产品侧我们投入了很多资源在小程序上,商家也有比较明确的诉求——拥有一个好看的小程序。


当我们把商家的诉求基于场景分析后,其实就是这两个部分:1.在有赞的后台提交开通小程序的资料、2.无需开发像搭积木一样拼装成小程序。后面这个看起来简单, 实际背后对应的需求是很复杂的。商家可能想给某个商品带来更多的曝光,可以拖拽个图片广告放在首页,为了带来更多的成交可以在下面再放一个多人拼团的活动,同时为了增强互动可以在左侧再放一个客服入口,最后为了让页面整体更有层次感,可以在上下两个模块之间增加一条辅助线。



由于我们处在的行业,商家极度关注自己的品牌调性,所以小程序好看是非常重要的,在实际跑的过程中,我们发现很多商家不具备设计banner、图标、图片的能力,所以我们干脆给我们的标杆商家提供免费的设计服务,起初由我们内部的UI同学业余时间来支持,慢慢量越来越大,索性找了几个设计工作室和我们一起做。由于使用我们小程序的商家越来越多,他们不断地影响了其他商家,很快我们的价值亮点显得格外突出:用有赞美业的解决方案可以生成一个免费又好看的小程序。



事想好了,接下来就是找到合适的人来匹配这些事,坦率的说,过去的一年最让我捉襟见肘的就是人,我之前看过一篇报道,说小米的雷总在创业初期有一半的时间都是在招人。我是深有体会的,因为我这样的阶段都需要为人绞尽脑汁,何况他那么大的业务。在人这里我一直坚持的原则就是:找到合适的人,并摧毁他的认知。为什么要摧毁,我后面会讲。


我们先来看看过去的十年,产品经理年龄和行业的分布情况。首先,我们来看下产品经理的年龄分布,大家能够看到其中有接近一半的产品经理是90后,其实最老的90后目前应该也就五六年的工作经验,我长说做产品经理来得早不如来得巧,为什么?我们试着把时间倒推到六年前,这帮最老的90后产品经理刚毕业就迎来了智能手机和移动互联网的爆发,小米卖了400万部碉堡了的手机,美团带来了千团大战,滴滴打车开始上线,这些产品深深地影响了一批人。



另外一方面,我们再来看看目前市面上产品经理都分布在哪些行业,这是人人都是产品经理社区和起点学院在17年做的统计数据,互金、电商、教育是比例最高的前3名,他们接近占了一半,当然眼下互金应该没这么高的比例。他们中绝大多数所在的领域,套用个现在比较时髦的词是,消费互联网。



近10年来,中国诞生了很多优秀的产品经理,准确的说是消费互联网型的产品经理,他们原来的经验适不适用我们在做的产业互联网?


我用了两个模型来跟大家阐述『消费互联网』和『产业互联网』之间的差别,消费互联网的用户是零散存在的“点”状,决策群体就是那一个人,所以决策路径短,产品经理的思维方式通常是在一个点上做到极致,甚至他们还总结了一套心法口诀——极致、口碑、快。比如原来我们做浏览器的时候,最核心的目标就是打开网页的速度,几十几百号人都在围绕这个目标展开工作。最重要的一点,产品经理通常就是目标用户,所以他能天然进入使用者的角度考虑场景。


而产业互联网的用户虽然大面上还是那波人,但往往是集中存在的“环”状,决策群体是一群人,所以决策路径长,长到什么程度呢,比如你要卖一套解决方案给他们,首先需要通过业务负责人的选型,然后他跟老板汇报,老板拍板后终于开始走内部的一系列流程,最后到财务那边审核打款。由于这里面涉及的角色众多,所以你得在多个场景上做到及格,原来的单点突破不再适用。当然,最最重要的,产品经理几乎不可能是目标用户,所以很难站在使用者的角度考虑问题。



优秀的消费互联网型产品经理遍地都是,优秀的产业互联网型产品经理不可多得。我们的做法是找到原来行业里最优秀的那波人,然后摧毁他们的认知,建立属于产业互联网的产品思维。


通常来说,人的认知会分为这几个阶段:不知道自己不知道、知道自己不知道、知道自己知道、不知道自己知道。由于我们招聘的要求格外高,进入我们公司的小伙伴在原来的岗位都是表现非常优秀的那波人,所以他们在加入的初期自信心是极度爆棚的,脑袋很大但腿短小,简称叫巨婴。


我的做法是,第一步:制造冲突,让他们开始接受大量的信息。包括跟着运营的同事处理商家反馈的问题、去商家门店实习,过程中时不时丢一些负面的信息。等他意识到原来的思维方式不一定适用的时候再去和他一起复盘总结,所以这是第二步:启发并总结。后面这一步是重点,不能光打击,否则几次下来人心态都崩了。


今年9月份我们这个行业有一个展会,持续大概3天的时间,会有几十万的商家和同行出现在这个展会,所以我们公司的销售全员出动并在现场布置有展台。而对我来说,这是一次千载难逢的打击小伙伴的机会,当即决定所有产品经理一起出发去广州,目的是了解上下游、同行,最重要的是跟我们的商家多一些交流。临走前还列了一个OKR,其中一个KR是每人每天获取8条销售线索,采取的Action是在人流量大的地方发传单。


到了现场大家都傻眼了,从来没发过传单啊,既拉不下面子又不知道怎么宣传,本来说好我们每人负责一个区域,一不留神其中几个人就汇总到了一个区域,我当然知道那是因为没有安全感。至今还记得,有个小伙伴站在路口看着从面前走过的人群,左脚刚准备迈出去又缩回来了,拿在手里的传单拽得皱巴巴地。一天下来,每个人感慨万千。



了解我们的朋友都知道我们在杭州总部开了一家主营水果和餐食的综合店,店里的员工都是我们自己的小伙伴,产品和技术会轮流去店里轮岗。当然,店里使用的系统也是我们的解决方案之一。


如果非要用一个词总结我们招人最看重的特质,那就是:反脆弱性,因为这个行业太苦太累了,而且没有太多的成功经验可以借鉴,都不知道明天会遇到什么事情。但需要的是有那么一群人可以在不确定性中找到一条路径,把产品价值打磨的足够好。


思维


事和人都搞定了,为了提高效率,我们需要和所有的小伙伴建立属于自己的思维方式。


以我过往的经验来看,很多产品经理想到一个idea的时候会立刻着手画原型,然后内部评审,接着推进开发。而在有赞,我们会要求所有的产品经理先回到产品定义部分,先全局考虑好场景和价值,然后再推进产品设计,往细了说就是任务、功能和界面,接着推进研发,最后是运营迭代。我们经常看到两个产品经理争论的面红耳赤,谁也不服谁,最后你发现俩人说的其实是两回事,背后的原因其实就是对场景的定义和理解不一致。在有赞,我们对场景的定义是:什么样的用户,在什么样的环境下,产生了什么样的动机,带着什么样的目标,采取了什么样的动作,和什么样的介质进行交互,完成了什么样的任务。


为了保证需求生命周期的顺畅和容错,我们也有一系列的评审环节,第一个环节是产品委员会的评审,主要是我、业务方、PO等组成,这个环节会花费大量的时间去扣每个需求的产品定义,甚至刻意要求小伙伴把已经画好的『原型』收起来。设计按照这个方法论,我们会要求每个产品经理在启动原型之前,写类似下面的场景清单。


最后


在座的有朋友可能不理解为什么我的标题会用“解决方案”这个词,这得回到我们这家公司追求的目标上,我们是面向客户成功的服务体系,所以终极目标是“客户成功”,准确来说,是每一个客户成功。但想要客户成功不仅仅是一套经营系统,你还需要和商家一起探索如何帮他获取更多的流量和订单,行业变化太快了,很多商家内部员工的素质跟不上,他们也不知道如何培养员工,所以我们干脆做了一个有赞学院帮助商家培养他的员工。此外,我们在各地还形成了标杆商家的联盟,大家会一起探讨、交流经营思路。


所以有赞追求的一直是最具竞争力的SaaS解决方案。



以上内容来自程功夫老师的分享。

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