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跨越软件需求开发和需求管理的泥沼

David Wang

前华为 项目经理、内部教练

【职称及荣誉】
产品研发管理与项目管理专家,团队管理和过程改进专家,业界知名讲师和咨询师
NPDP、PMP、CSM、CSL等项认证资质,6 sigma黑带
中国软件协会(CSPIN)专家委员会委员
中软协2014年度“中国软件工程年度人物”7位获奖者之一
中国软件行业峰会(TID)第1届大会出品人,第3届、第4届大会执行主席
“柔性软件流程体系(DPD)”创始人
《软技能——代码之外的生存指南》译者(人民邮电出版社,2016年曾经连续占据京东“计算机与网络类”图书热销榜5个月)、《软件开发者职业发展终极指南》译者(人民邮电出版社,2019年出版)

【工作经历及专业背景】
王老师拥有18年的软件研发、项目管理与质量管理经验,曾先后供职于华为技术有限公司、国际商用机器技术有限公司(IBM Solution and Services Co.)、中国移动无线数据研发中心和QAI(外资全资咨询顾问公司)等多个企业,担任过项目经理、质量总监、咨询顾问等多个职务。他深厚的理论知识、丰富的咨询经验以及犀利而又不失亲和力的咨询风格使得他近年来在业界屡获殊荣

【擅长领域】
王老师善于规划和建设覆盖市场、研发、部署、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系,对各种方法论和模型了解清楚,运用自如;善于将多种模型、标准或方法论之间进行系统的整合,以“因地制宜注重落地”的方式协同运用来解决企业实际存在的问题,而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。另一方面,凭借长期的研发管理实践工作中积累的丰富经验,他尤其善长于在工程与技术管理、项目管理方面的培训、引导和咨询工作,对一线的员工(项目经理、需求分析人员、架构设计人员、设计开发工程师及测试工程师)有很强的亲和力,使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。

【职称及荣誉】 产品研发管理与项目管理专家,团队管理和过程改进专家,业界知名讲师和咨询师 NPDP、PMP、CSM、CSL等项认证资质,6 sigma黑带 中国软件协会(CSPIN)专家委员会委员 中软协2014年度“中国软件工程年度人物”7位获奖者之一 中国软件行业峰会(TID)第1届大会出品人,第3届、第4届大会执行主席 “柔性软件流程体系(DPD)”创始人 《软技能——代码之外的生存指南》译者(人民邮电出版社,2016年曾经连续占据京东“计算机与网络类”图书热销榜5个月)、《软件开发者职业发展终极指南》译者(人民邮电出版社,2019年出版) 【工作经历及专业背景】 王老师拥有18年的软件研发、项目管理与质量管理经验,曾先后供职于华为技术有限公司、国际商用机器技术有限公司(IBM Solution and Services Co.)、中国移动无线数据研发中心和QAI(外资全资咨询顾问公司)等多个企业,担任过项目经理、质量总监、咨询顾问等多个职务。他深厚的理论知识、丰富的咨询经验以及犀利而又不失亲和力的咨询风格使得他近年来在业界屡获殊荣 【擅长领域】 王老师善于规划和建设覆盖市场、研发、部署、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系,对各种方法论和模型了解清楚,运用自如;善于将多种模型、标准或方法论之间进行系统的整合,以“因地制宜注重落地”的方式协同运用来解决企业实际存在的问题,而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。另一方面,凭借长期的研发管理实践工作中积累的丰富经验,他尤其善长于在工程与技术管理、项目管理方面的培训、引导和咨询工作,对一线的员工(项目经理、需求分析人员、架构设计人员、设计开发工程师及测试工程师)有很强的亲和力,使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。

课程费用

6800.00 /人

课程时长

2

成为教练

课程简介

跨越软件需求开发和需求管理的泥沼

目标收益

分析业界公司在需求管理和需求开发过程中的误区,并分享成功经验;了解需求开发与需求管理的基本概念、基本框架和实施时的关键注意事项;了解需求开发和需求管理过程中各个角色的定位、职责、能力模型与任职资格标准;理解需求捕捉时的主要方法:用户故事、业务概念分析、最小原型法;理解需求分析/需求建模的主流方法:UseCase用例、数据流图、有限状态集图、实体/关系图;理解非功能性的分类、示例以及如何获取的方法;掌握规格化需求时的注意事项与模板示例;了解需求评审时的3种常用的方法:正规检视、同行专家评审与走查;了解需求变更控制的流程、要素与注意事项。

培训对象

需求分析人员、项目经理及项目管理(PMO)人员、高级开发与设计人员、高级测试工程师

课程大纲

1.打开软件需求的黑匣子 注意!我们说的可是“软件需求”—— “需求”基本概念、各类“需求”的定义(功能需求、非功能需求/质量属性、设计约束的定义)和各个层级的需求(用户需求/业务需求、产品需求与产品组件需求)

现实总不如看起来那么美好之一——软件需求开发和需求管理的两大常态(“用户讲不清楚需求”、“需求总是处于变更当中”)

现实总不如看起来那么美好之二——你所接收从业务部门/业务人员/客户发过来的需求通常存在哪些问题:

1)“业务流程”与“系统流程”的边界不清晰
2)“用户期望”与“系统功能”“的边界不清晰
3)只有“系统能做什么”,没有“系统做的有多好”
4)最容易被无视的一类用户——Administrator

你准备好了吗——作为码农,在软件需求开发和需求管理过程中你将承担怎样的角色与职责?
1)你能讲清楚吗,你自己项目的“目标”是什么?或者仅仅只以一句“按时保质的完成任务”作为搪塞?
2)你能讲清楚吗,你自己的项目将会给客户带来的价值?
3)你懂心理学吗?这是从事需求开发/需求管理的一门重要技术!
2.需求调研练习 识别给定的需求文档(来自于贵公司实际项目的)中不明确、缺失和/或有矛盾的部分,并据此制定需求调研提纲演练过程:

讲师(扮演“客户”角色)展示一个需求文档实例,学员(扮演“需求分析人员”角色)分组讨论并且根据讨论结果现场组织一次模拟“需求调研”活动;

演练目的:
1)实际操演“需求是怎样被无端蔓延的”;
2)如何做到针对需求调研活动的“有秩序有计划有组织”
3)一次成功的“钻石访谈“需要访谈者具备怎样的技巧

需求调研的三种主要方法:访谈、相关方期望值分析和业务逻辑捕捉

讲师现场剖析:

某公司现时的需求调研的流程、以及该流程的待改进点建议

用户需求/业务需求开发前的准备:客户的参与是关键性成功要素但是要对客户实施有效的引导,否则客户的“积极参与”就是灾难所以一份详实的“需求调研计划暨需求调研提纲“是必须的
1)讲师样例展示:“详实的需求调研提纲”的两大要素——覆盖客户的各个角色、将客户听得懂的语言
2)讲师样例展示:哪些类型的需求通常总是容易被遗漏的?
3)讲师实例剖析:某公司所使用的“需求要素收集表”是否达到了“详实的需求调研提纲”的要求?需要增加/修改/删除哪些内容?

演练过程:
分组实施,各小组分别从相关方期望、竞争对手分析、原有产品持续性开发……等角度,确定在对指定的新产品(内训时,可以使用来自于贵公司实际项目)实施需求挖掘时需要实现确定的分析要素;

演练目的:
1)实际操演如何定义“详实的需求调研提纲“;
2)为今后实施相关产品的需求挖掘留下一份可供参考的“调研提纲” (内训时,可以使用来自于贵公司实际项目)
3.需求分析、需求建模与需求规格化 需求分析的基本原则:问题的识别、评估、平衡

综合优秀的需求分析必须能够斩钉截铁的回答3个问题:
1)需求被从“业务流程“中提取出来了吗?
2)每一个需求的“”用户价值“能够讲清楚吗?
3)能够从需求中抽象出“项目/系统建设目标”吗?

需求分析
1)需求分析的方法之一:用户故事(User Story)
2)需求分析的方法之一:用户用例(UseCase)
3)需求分析的方法之二:原型法
4)从8个维度分析非功能性需求
5)需求的平衡与优先级设定需求建模

1)需求建模的方法之一:数据流图
2)需求建模的方法之二:实体-关系图
3)需求建模的方法之三:状态迁移图
4)讲师现场演示:将某项需求分别用上述方法完成建模与分析,并据此引导学员:对于何种类型的需求使用和中分析方法是较为合适需求规格化
1)需求规格化的基本原则:完整、一致、无二义和可测试
2)两种模式的需求规格说明书文档的样例——IRF(界面原型-业务规则-业务流程)和UseCase(用户用例)
3)需求的命名规则
4)讲师案例演示:“好的”需求规格文档的样例分析
5)讲师案例演示:“坏的”需求规格文档的样例分析
6)讲师现场剖析,使用贵公司案例:需求文档存在的问题,以及从流程角度可以实施的系统性改进方案
7)需求的命名规则
4.需求的分解与跟踪 需求的分解——从用户需求/业务需求到软件需求,从“用户的视角”——>“软件的视角”

需求跟踪
需求的横向跟踪的解决方案
需求重用(模式重用的案例介绍)
5.需求的评审与确认 软件需求的团队协作模型

需求评审的方法正规检视、同行专家评审和走查需求评审检查单
6.高大上的需求规划——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么” 市场驱动的产品需求开发策略及其6大步骤

OR(客户需求)的基本概念关注
OR是商业模式的需要
1)端到端OR管理流程框架
2)捕捉客户需求(OR)的基本方法和工具

竞争对手对标分析
产品竞争地位要素分析
市场吸引力要素分析案例(内训时,可以使用贵公司的项目)分析:

如何针对该类型产品设计“产品路标规划”文档模板制定“业务计划”以整合公司级需求规划
1)OR与产品规划组合分析
2)OR与产品交付
3)OR与产品生命周期管理
7.管理需求变更变更管理的流程,以及变更管理的关键——“影响度分析” 1)“影响度分析”的实例演示
2)“影响度分析”如何传递给相关方?
变更管理中“统计局”还是“国资委”:“变更控制小组(CCB)”的组成、职能与运作方式变更管理的度量——“需求稳定度”能说明什么?合适么?何时需要关注它?讲师现场演示(内训时,可以使用贵公司“需求变更”实例):如何拒绝不合理的需求变更申请?如何将“需求变更“转化为“需求变通“?
8.本次培训总结及答疑为何放弃治疗 ——为什么不愿意把需求写清楚?让我们一起把把脉吧
——在贵公司如何部署需求开发与需求管理活动
1.打开软件需求的黑匣子
注意!我们说的可是“软件需求”—— “需求”基本概念、各类“需求”的定义(功能需求、非功能需求/质量属性、设计约束的定义)和各个层级的需求(用户需求/业务需求、产品需求与产品组件需求)

现实总不如看起来那么美好之一——软件需求开发和需求管理的两大常态(“用户讲不清楚需求”、“需求总是处于变更当中”)

现实总不如看起来那么美好之二——你所接收从业务部门/业务人员/客户发过来的需求通常存在哪些问题:

1)“业务流程”与“系统流程”的边界不清晰
2)“用户期望”与“系统功能”“的边界不清晰
3)只有“系统能做什么”,没有“系统做的有多好”
4)最容易被无视的一类用户——Administrator

你准备好了吗——作为码农,在软件需求开发和需求管理过程中你将承担怎样的角色与职责?
1)你能讲清楚吗,你自己项目的“目标”是什么?或者仅仅只以一句“按时保质的完成任务”作为搪塞?
2)你能讲清楚吗,你自己的项目将会给客户带来的价值?
3)你懂心理学吗?这是从事需求开发/需求管理的一门重要技术!
2.需求调研练习
识别给定的需求文档(来自于贵公司实际项目的)中不明确、缺失和/或有矛盾的部分,并据此制定需求调研提纲演练过程:

讲师(扮演“客户”角色)展示一个需求文档实例,学员(扮演“需求分析人员”角色)分组讨论并且根据讨论结果现场组织一次模拟“需求调研”活动;

演练目的:
1)实际操演“需求是怎样被无端蔓延的”;
2)如何做到针对需求调研活动的“有秩序有计划有组织”
3)一次成功的“钻石访谈“需要访谈者具备怎样的技巧

需求调研的三种主要方法:访谈、相关方期望值分析和业务逻辑捕捉

讲师现场剖析:

某公司现时的需求调研的流程、以及该流程的待改进点建议

用户需求/业务需求开发前的准备:客户的参与是关键性成功要素但是要对客户实施有效的引导,否则客户的“积极参与”就是灾难所以一份详实的“需求调研计划暨需求调研提纲“是必须的
1)讲师样例展示:“详实的需求调研提纲”的两大要素——覆盖客户的各个角色、将客户听得懂的语言
2)讲师样例展示:哪些类型的需求通常总是容易被遗漏的?
3)讲师实例剖析:某公司所使用的“需求要素收集表”是否达到了“详实的需求调研提纲”的要求?需要增加/修改/删除哪些内容?

演练过程:
分组实施,各小组分别从相关方期望、竞争对手分析、原有产品持续性开发……等角度,确定在对指定的新产品(内训时,可以使用来自于贵公司实际项目)实施需求挖掘时需要实现确定的分析要素;

演练目的:
1)实际操演如何定义“详实的需求调研提纲“;
2)为今后实施相关产品的需求挖掘留下一份可供参考的“调研提纲” (内训时,可以使用来自于贵公司实际项目)
3.需求分析、需求建模与需求规格化
需求分析的基本原则:问题的识别、评估、平衡

综合优秀的需求分析必须能够斩钉截铁的回答3个问题:
1)需求被从“业务流程“中提取出来了吗?
2)每一个需求的“”用户价值“能够讲清楚吗?
3)能够从需求中抽象出“项目/系统建设目标”吗?

需求分析
1)需求分析的方法之一:用户故事(User Story)
2)需求分析的方法之一:用户用例(UseCase)
3)需求分析的方法之二:原型法
4)从8个维度分析非功能性需求
5)需求的平衡与优先级设定需求建模

1)需求建模的方法之一:数据流图
2)需求建模的方法之二:实体-关系图
3)需求建模的方法之三:状态迁移图
4)讲师现场演示:将某项需求分别用上述方法完成建模与分析,并据此引导学员:对于何种类型的需求使用和中分析方法是较为合适需求规格化
1)需求规格化的基本原则:完整、一致、无二义和可测试
2)两种模式的需求规格说明书文档的样例——IRF(界面原型-业务规则-业务流程)和UseCase(用户用例)
3)需求的命名规则
4)讲师案例演示:“好的”需求规格文档的样例分析
5)讲师案例演示:“坏的”需求规格文档的样例分析
6)讲师现场剖析,使用贵公司案例:需求文档存在的问题,以及从流程角度可以实施的系统性改进方案
7)需求的命名规则
4.需求的分解与跟踪
需求的分解——从用户需求/业务需求到软件需求,从“用户的视角”——>“软件的视角”

需求跟踪
需求的横向跟踪的解决方案
需求重用(模式重用的案例介绍)
5.需求的评审与确认
软件需求的团队协作模型

需求评审的方法正规检视、同行专家评审和走查需求评审检查单
6.高大上的需求规划——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么”
市场驱动的产品需求开发策略及其6大步骤

OR(客户需求)的基本概念关注
OR是商业模式的需要
1)端到端OR管理流程框架
2)捕捉客户需求(OR)的基本方法和工具

竞争对手对标分析
产品竞争地位要素分析
市场吸引力要素分析案例(内训时,可以使用贵公司的项目)分析:

如何针对该类型产品设计“产品路标规划”文档模板制定“业务计划”以整合公司级需求规划
1)OR与产品规划组合分析
2)OR与产品交付
3)OR与产品生命周期管理
7.管理需求变更变更管理的流程,以及变更管理的关键——“影响度分析”
1)“影响度分析”的实例演示
2)“影响度分析”如何传递给相关方?
变更管理中“统计局”还是“国资委”:“变更控制小组(CCB)”的组成、职能与运作方式变更管理的度量——“需求稳定度”能说明什么?合适么?何时需要关注它?讲师现场演示(内训时,可以使用贵公司“需求变更”实例):如何拒绝不合理的需求变更申请?如何将“需求变更“转化为“需求变通“?
8.本次培训总结及答疑为何放弃治疗
——为什么不愿意把需求写清楚?让我们一起把把脉吧
——在贵公司如何部署需求开发与需求管理活动

课程费用

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课程时长

2

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