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跨越软件需求开发和需求管理的泥沼

David Wang

前华为 项目经理、内部教练

王老师拥有15年的软件研发、项目管理与质量管理经验,曾先后供职于华为技术有限公司、国际商用机器技术有限公司(IBM Solution and Services Co.)、中国移动无线数据研发中心和QAI(外资全资咨询顾问公司)等多个企业,担任过项目经理、质量保证高级专家、质量总监、咨询顾问等多个职务。他善于规划和建设覆盖市场、研发、部署、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系,对各种方法论和模型了解清楚,运用自如;善于将CMMI/PCMM、BSC、6sigma、及ITIL等多个模型、标准或方法论之间进行系统的整合,以各个模型/方法论的协同运用来解决企业实际存在的问题,而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。另一方面,凭借长期的研发管理实践工作中积累的丰富经验,他尤其善长于在工程与技术管理、项目管理方面的培训、引导和咨询工作,对一线的员工(项目经理、需求分析人员、架构设计人员、设计开发工程师及测试工程师)有很强的亲和力,使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。

王老师拥有15年的软件研发、项目管理与质量管理经验,曾先后供职于华为技术有限公司、国际商用机器技术有限公司(IBM Solution and Services Co.)、中国移动无线数据研发中心和QAI(外资全资咨询顾问公司)等多个企业,担任过项目经理、质量保证高级专家、质量总监、咨询顾问等多个职务。他善于规划和建设覆盖市场、研发、部署、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系,对各种方法论和模型了解清楚,运用自如;善于将CMMI/PCMM、BSC、6sigma、及ITIL等多个模型、标准或方法论之间进行系统的整合,以各个模型/方法论的协同运用来解决企业实际存在的问题,而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。另一方面,凭借长期的研发管理实践工作中积累的丰富经验,他尤其善长于在工程与技术管理、项目管理方面的培训、引导和咨询工作,对一线的员工(项目经理、需求分析人员、架构设计人员、设计开发工程师及测试工程师)有很强的亲和力,使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。

课程费用

5800.00 /人

课程时长

2

成为教练

课程简介

目标收益

分析业界公司在需求管理和需求开发过程中的误区,并分享成功经验;了解需求开发与需求管理的基本概念、基本框架和实施时的关键注意事项;了解需求开发和需求管理过程中各个角色的定位、职责、能力模型与任职资格标准;理解需求捕捉时的主要方法:用户故事、业务概念分析、最小原型法;理解需求分析/需求建模的主流方法:UseCase用例、数据流图、有限状态集图、实体/关系图;理解非功能性的分类、示例以及如何获取的方法;掌握规格化需求时的注意事项与模板示例;了解需求评审时的3种常用的方法:正规检视、同行专家评审与走查;了解需求变更控制的流程、要素与注意事项。

培训对象

需求分析人员、项目经理及项目管理(PMO)人员、高级开发与设计人员、高级测试工程师

课程大纲

1.打开软件需求的黑匣子 注意!我们说的可是“软件需求”—— “需求”基本概念、各类“需求”的定义(功能需求、非功能需求/质量属性、设计约束的定义)和各个层级的需求(用户需求/业务需求、产品需求与产品组件需求) 现实总不如看起来那么美好之一——软件需求开发和需求管理的两大常态(“用户讲不清楚需求”、“需求总是处于变更当中”) 现实总不如看起来那么美好之二——你所接收从业务部门/业务人员/客户发过来的需求通常存在哪些问题: 1)“业务流程”与“系统流程”的边界不清晰 2)“用户期望”与“系统功能”“的边界不清晰 3)只有“系统能做什么”,没有“系统做的有多好” 4)最容易被无视的一类用户——Administrator 你准备好了吗——作为码农,在软件需求开发和需求管理过程中你将承担怎样的角色与职责? 1)你能讲清楚吗,你自己项目的“目标”是什么?或者仅仅只以一句“按时保质的完成任务”作为搪塞? 2)你能讲清楚吗,你自己的项目将会给客户带来的价值? 3)你懂心理学吗?这是从事需求开发/需求管理的一门重要技术!
2.需求调研练习 识别给定的需求文档(来自于贵公司实际项目的)中不明确、缺失和/或有矛盾的部分,并据此制定需求调研提纲演练过程: 讲师(扮演“客户”角色)展示一个需求文档实例,学员(扮演“需求分析人员”角色)分组讨论并且根据讨论结果现场组织一次模拟“需求调研”活动; 演练目的: 1)实际操演“需求是怎样被无端蔓延的”; 2)如何做到针对需求调研活动的“有秩序有计划有组织” 3)一次成功的“钻石访谈“需要访谈者具备怎样的技巧 需求调研的三种主要方法:访谈、相关方期望值分析和业务逻辑捕捉 讲师现场剖析: 某公司现时的需求调研的流程、以及该流程的待改进点建议 用户需求/业务需求开发前的准备:客户的参与是关键性成功要素但是要对客户实施有效的引导,否则客户的“积极参与”就是灾难所以一份详实的“需求调研计划暨需求调研提纲“是必须的 1)讲师样例展示:“详实的需求调研提纲”的两大要素——覆盖客户的各个角色、将客户听得懂的语言 2)讲师样例展示:哪些类型的需求通常总是容易被遗漏的? 3)讲师实例剖析:某公司所使用的“需求要素收集表”是否达到了“详实的需求调研提纲”的要求?需要增加/修改/删除哪些内容? 演练过程: 分组实施,各小组分别从相关方期望、竞争对手分析、原有产品持续性开发……等角度,确定在对指定的新产品(内训时,可以使用来自于贵公司实际项目)实施需求挖掘时需要实现确定的分析要素; 演练目的: 1)实际操演如何定义“详实的需求调研提纲“; 2)为今后实施相关产品的需求挖掘留下一份可供参考的“调研提纲” (内训时,可以使用来自于贵公司实际项目)
3.需求分析、需求建模与需求规格化 需求分析的基本原则:问题的识别、评估、平衡 综合优秀的需求分析必须能够斩钉截铁的回答3个问题: 1)需求被从“业务流程“中提取出来了吗? 2)每一个需求的“”用户价值“能够讲清楚吗? 3)能够从需求中抽象出“项目/系统建设目标”吗? 需求分析 1)需求分析的方法之一:用户故事(User Story) 2)需求分析的方法之一:用户用例(UseCase) 3)需求分析的方法之二:原型法 4)从8个维度分析非功能性需求 5)需求的平衡与优先级设定需求建模 1)需求建模的方法之一:数据流图 2)需求建模的方法之二:实体-关系图 3)需求建模的方法之三:状态迁移图 4)讲师现场演示:将某项需求分别用上述方法完成建模与分析,并据此引导学员:对于何种类型的需求使用和中分析方法是较为合适需求规格化 1)需求规格化的基本原则:完整、一致、无二义和可测试 2)两种模式的需求规格说明书文档的样例——IRF(界面原型-业务规则-业务流程)和UseCase(用户用例) 3)需求的命名规则 4)讲师案例演示:“好的”需求规格文档的样例分析 5)讲师案例演示:“坏的”需求规格文档的样例分析 6)讲师现场剖析,使用贵公司案例:需求文档存在的问题,以及从流程角度可以实施的系统性改进方案 7)需求的命名规则
4.需求的分解与跟踪 需求的分解——从用户需求/业务需求到软件需求,从“用户的视角”——>“软件的视角” 需求跟踪 需求的横向跟踪的解决方案 需求重用(模式重用的案例介绍)
5.需求的评审与确认 软件需求的团队协作模型 需求评审的方法正规检视、同行专家评审和走查需求评审检查单
6.高大上的需求规划——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么” 市场驱动的产品需求开发策略及其6大步骤 OR(客户需求)的基本概念关注 OR是商业模式的需要 1)端到端OR管理流程框架 2)捕捉客户需求(OR)的基本方法和工具 竞争对手对标分析 产品竞争地位要素分析 市场吸引力要素分析案例(内训时,可以使用贵公司的项目)分析: 如何针对该类型产品设计“产品路标规划”文档模板制定“业务计划”以整合公司级需求规划 1)OR与产品规划组合分析 2)OR与产品交付 3)OR与产品生命周期管理
7.管理需求变更变更管理的流程,以及变更管理的关键——“影响度分析” 1)“影响度分析”的实例演示 2)“影响度分析”如何传递给相关方? 变更管理中“统计局”还是“国资委”:“变更控制小组(CCB)”的组成、职能与运作方式变更管理的度量——“需求稳定度”能说明什么?合适么?何时需要关注它?讲师现场演示(内训时,可以使用贵公司“需求变更”实例):如何拒绝不合理的需求变更申请?如何将“需求变更“转化为“需求变通“?
8.本次培训总结及答疑为何放弃治疗 ——为什么不愿意把需求写清楚?让我们一起把把脉吧 ——在贵公司如何部署需求开发与需求管理活动
1.打开软件需求的黑匣子
注意!我们说的可是“软件需求”—— “需求”基本概念、各类“需求”的定义(功能需求、非功能需求/质量属性、设计约束的定义)和各个层级的需求(用户需求/业务需求、产品需求与产品组件需求) 现实总不如看起来那么美好之一——软件需求开发和需求管理的两大常态(“用户讲不清楚需求”、“需求总是处于变更当中”) 现实总不如看起来那么美好之二——你所接收从业务部门/业务人员/客户发过来的需求通常存在哪些问题: 1)“业务流程”与“系统流程”的边界不清晰 2)“用户期望”与“系统功能”“的边界不清晰 3)只有“系统能做什么”,没有“系统做的有多好” 4)最容易被无视的一类用户——Administrator 你准备好了吗——作为码农,在软件需求开发和需求管理过程中你将承担怎样的角色与职责? 1)你能讲清楚吗,你自己项目的“目标”是什么?或者仅仅只以一句“按时保质的完成任务”作为搪塞? 2)你能讲清楚吗,你自己的项目将会给客户带来的价值? 3)你懂心理学吗?这是从事需求开发/需求管理的一门重要技术!
2.需求调研练习
识别给定的需求文档(来自于贵公司实际项目的)中不明确、缺失和/或有矛盾的部分,并据此制定需求调研提纲演练过程: 讲师(扮演“客户”角色)展示一个需求文档实例,学员(扮演“需求分析人员”角色)分组讨论并且根据讨论结果现场组织一次模拟“需求调研”活动; 演练目的: 1)实际操演“需求是怎样被无端蔓延的”; 2)如何做到针对需求调研活动的“有秩序有计划有组织” 3)一次成功的“钻石访谈“需要访谈者具备怎样的技巧 需求调研的三种主要方法:访谈、相关方期望值分析和业务逻辑捕捉 讲师现场剖析: 某公司现时的需求调研的流程、以及该流程的待改进点建议 用户需求/业务需求开发前的准备:客户的参与是关键性成功要素但是要对客户实施有效的引导,否则客户的“积极参与”就是灾难所以一份详实的“需求调研计划暨需求调研提纲“是必须的 1)讲师样例展示:“详实的需求调研提纲”的两大要素——覆盖客户的各个角色、将客户听得懂的语言 2)讲师样例展示:哪些类型的需求通常总是容易被遗漏的? 3)讲师实例剖析:某公司所使用的“需求要素收集表”是否达到了“详实的需求调研提纲”的要求?需要增加/修改/删除哪些内容? 演练过程: 分组实施,各小组分别从相关方期望、竞争对手分析、原有产品持续性开发……等角度,确定在对指定的新产品(内训时,可以使用来自于贵公司实际项目)实施需求挖掘时需要实现确定的分析要素; 演练目的: 1)实际操演如何定义“详实的需求调研提纲“; 2)为今后实施相关产品的需求挖掘留下一份可供参考的“调研提纲” (内训时,可以使用来自于贵公司实际项目)
3.需求分析、需求建模与需求规格化
需求分析的基本原则:问题的识别、评估、平衡 综合优秀的需求分析必须能够斩钉截铁的回答3个问题: 1)需求被从“业务流程“中提取出来了吗? 2)每一个需求的“”用户价值“能够讲清楚吗? 3)能够从需求中抽象出“项目/系统建设目标”吗? 需求分析 1)需求分析的方法之一:用户故事(User Story) 2)需求分析的方法之一:用户用例(UseCase) 3)需求分析的方法之二:原型法 4)从8个维度分析非功能性需求 5)需求的平衡与优先级设定需求建模 1)需求建模的方法之一:数据流图 2)需求建模的方法之二:实体-关系图 3)需求建模的方法之三:状态迁移图 4)讲师现场演示:将某项需求分别用上述方法完成建模与分析,并据此引导学员:对于何种类型的需求使用和中分析方法是较为合适需求规格化 1)需求规格化的基本原则:完整、一致、无二义和可测试 2)两种模式的需求规格说明书文档的样例——IRF(界面原型-业务规则-业务流程)和UseCase(用户用例) 3)需求的命名规则 4)讲师案例演示:“好的”需求规格文档的样例分析 5)讲师案例演示:“坏的”需求规格文档的样例分析 6)讲师现场剖析,使用贵公司案例:需求文档存在的问题,以及从流程角度可以实施的系统性改进方案 7)需求的命名规则
4.需求的分解与跟踪
需求的分解——从用户需求/业务需求到软件需求,从“用户的视角”——>“软件的视角” 需求跟踪 需求的横向跟踪的解决方案 需求重用(模式重用的案例介绍)
5.需求的评审与确认
软件需求的团队协作模型 需求评审的方法正规检视、同行专家评审和走查需求评审检查单
6.高大上的需求规划——从“做什么卖什么”到“卖什么做什么”
市场驱动的产品需求开发策略及其6大步骤 OR(客户需求)的基本概念关注 OR是商业模式的需要 1)端到端OR管理流程框架 2)捕捉客户需求(OR)的基本方法和工具 竞争对手对标分析 产品竞争地位要素分析 市场吸引力要素分析案例(内训时,可以使用贵公司的项目)分析: 如何针对该类型产品设计“产品路标规划”文档模板制定“业务计划”以整合公司级需求规划 1)OR与产品规划组合分析 2)OR与产品交付 3)OR与产品生命周期管理
7.管理需求变更变更管理的流程,以及变更管理的关键——“影响度分析”
1)“影响度分析”的实例演示 2)“影响度分析”如何传递给相关方? 变更管理中“统计局”还是“国资委”:“变更控制小组(CCB)”的组成、职能与运作方式变更管理的度量——“需求稳定度”能说明什么?合适么?何时需要关注它?讲师现场演示(内训时,可以使用贵公司“需求变更”实例):如何拒绝不合理的需求变更申请?如何将“需求变更“转化为“需求变通“?
8.本次培训总结及答疑为何放弃治疗
——为什么不愿意把需求写清楚?让我们一起把把脉吧 ——在贵公司如何部署需求开发与需求管理活动

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5800.00 /人

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