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大型研发团队的知识管理实践

张在旺

前富士通 产品Leader

十多年的跨领域、多角色的产品经验:涉及的领域有金融、通信、互联网,
历任软件工程师、项目管理、产品管理、创业者、产品教练等多种角色。
丰富的产品阅历,兼具实战经验与理论体系,
曾负责企业知识库产品管理、担任用户体验委员会委员;
互联网电话VoIP产品的开发管理;国内第一批税控收款机产品软件部分的开发;
也曾作为Leader与世界500强NTT DoCoMo合作开发VoIP产品线,用户超3000万;
与IBM合作,共同承建广州交行呼叫中心;

在培训咨询方面有着丰富的经验,获企业大学“师资培育奖”、“最佳讲师奖”;
服务过的客户包括:华为、移动、电信、平安、人寿、东软、创维、美的、EMC等。
也曾作为演讲嘉宾出席“全球软件案例研究峰会”、MPD工作坊。

十多年的跨领域、多角色的产品经验:涉及的领域有金融、通信、互联网, 历任软件工程师、项目管理、产品管理、创业者、产品教练等多种角色。 丰富的产品阅历,兼具实战经验与理论体系, 曾负责企业知识库产品管理、担任用户体验委员会委员; 互联网电话VoIP产品的开发管理;国内第一批税控收款机产品软件部分的开发; 也曾作为Leader与世界500强NTT DoCoMo合作开发VoIP产品线,用户超3000万; 与IBM合作,共同承建广州交行呼叫中心; 在培训咨询方面有着丰富的经验,获企业大学“师资培育奖”、“最佳讲师奖”; 服务过的客户包括:华为、移动、电信、平安、人寿、东软、创维、美的、EMC等。 也曾作为演讲嘉宾出席“全球软件案例研究峰会”、MPD工作坊。

课程费用

6800.00 /人

课程时长

50分钟以下及更短时间

成为教练

课程简介

大型研发团队都会面临一个问题:“人来人往”。
“人来”——新人加入团队时,如何让新人快速成长、快速融入产品团队?
“人往”——技术骨干离开团队时,如何减少损失、规避风险?
网龙被称为IT界的“黄埔军校”,常有竞争对手在公司附近的宾馆驻点挖角,网龙是如何减少研发人员流失带来的冲击?
网龙是国内最早做移动互联网的一批公司,91无线被百度以19亿美金收购,网龙是如何快速培养无线新人?
网龙获2011亚洲最受尊敬的知识型组织(MAKE)奖,背后有哪些故事?
本案例与你分享网龙在大型研发团队中的知识管理

目标收益

培训对象

课程内容

1.案例目标:
当初启动此案例时(或实施后)达到的目标
通过知识管理来解决大型研发团队“人来人往”的问题:
a.“人来”——新人加入团队时,让新人快速成长、快速融入产品团队。
b.“人往”——技术骨干离开团队时,减少损失、规避风险

2.成功(或教训)要点:
成功经验总结,哪些技术或其他地方做好了才促使项目成功。
a.老大要重视知识管理
b.知识管理要与项目及产品结合才能得到应用
c.知识管理3要素:PPT
People:要有专人负责推进、要有熟悉一线业务的骨干担任知识官
Process:要有配套的制度与流程,如:激励、考核、积分体系
Tools:要有知识库来落地,实现知识的沉淀、传播、应用

3.案例ROI分析:如果可能的话,进行投入产出分析
a.知识库中沉淀知识条目 20219个
b.知识条目被学习次数 759298 次
c.促进了7061次线上技术交流
d.技术创新 195个
e.技术创新复用次数 469 次

4.案例启示:提炼出该案例(或项目)的哲理、方法论。
知识管理在大型研发组织中的推进过程:
整体规划、分步实施、重点突破、小步快跑

课程费用

6800.00 /人

课程时长

50分钟以下及更短时间

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