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卓越项目管理10项锦囊妙计

David Wang

前华为 项目经理、内部教练

【职称及荣誉】
产品研发管理与项目管理专家,团队管理和过程改进专家,业界知名讲师和咨询师
NPDP、PMP、CSM、CSL等项认证资质,6 sigma黑带
中国软件协会(CSPIN)专家委员会委员
中软协2014年度“中国软件工程年度人物”7位获奖者之一
中国软件行业峰会(TID)第1届大会出品人,第3届、第4届大会执行主席
“柔性软件流程体系(DPD)”创始人
《软技能——代码之外的生存指南》译者(人民邮电出版社,2016年曾经连续占据京东“计算机与网络类”图书热销榜5个月)、《软件开发者职业发展终极指南》译者(人民邮电出版社,2019年出版)

【工作经历及专业背景】
王老师拥有18年的软件研发、项目管理与质量管理经验,曾先后供职于华为技术有限公司、国际商用机器技术有限公司(IBM Solution and Services Co.)、中国移动无线数据研发中心和QAI(外资全资咨询顾问公司)等多个企业,担任过项目经理、质量总监、咨询顾问等多个职务。他深厚的理论知识、丰富的咨询经验以及犀利而又不失亲和力的咨询风格使得他近年来在业界屡获殊荣

【擅长领域】
王老师善于规划和建设覆盖市场、研发、部署、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系,对各种方法论和模型了解清楚,运用自如;善于将多种模型、标准或方法论之间进行系统的整合,以“因地制宜注重落地”的方式协同运用来解决企业实际存在的问题,而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。另一方面,凭借长期的研发管理实践工作中积累的丰富经验,他尤其善长于在工程与技术管理、项目管理方面的培训、引导和咨询工作,对一线的员工(项目经理、需求分析人员、架构设计人员、设计开发工程师及测试工程师)有很强的亲和力,使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。

【职称及荣誉】 产品研发管理与项目管理专家,团队管理和过程改进专家,业界知名讲师和咨询师 NPDP、PMP、CSM、CSL等项认证资质,6 sigma黑带 中国软件协会(CSPIN)专家委员会委员 中软协2014年度“中国软件工程年度人物”7位获奖者之一 中国软件行业峰会(TID)第1届大会出品人,第3届、第4届大会执行主席 “柔性软件流程体系(DPD)”创始人 《软技能——代码之外的生存指南》译者(人民邮电出版社,2016年曾经连续占据京东“计算机与网络类”图书热销榜5个月)、《软件开发者职业发展终极指南》译者(人民邮电出版社,2019年出版) 【工作经历及专业背景】 王老师拥有18年的软件研发、项目管理与质量管理经验,曾先后供职于华为技术有限公司、国际商用机器技术有限公司(IBM Solution and Services Co.)、中国移动无线数据研发中心和QAI(外资全资咨询顾问公司)等多个企业,担任过项目经理、质量总监、咨询顾问等多个职务。他深厚的理论知识、丰富的咨询经验以及犀利而又不失亲和力的咨询风格使得他近年来在业界屡获殊荣 【擅长领域】 王老师善于规划和建设覆盖市场、研发、部署、维护支持等覆盖全价值链和全业务的管理体系,对各种方法论和模型了解清楚,运用自如;善于将多种模型、标准或方法论之间进行系统的整合,以“因地制宜注重落地”的方式协同运用来解决企业实际存在的问题,而并不拘泥于某一个特定的模型/标准。另一方面,凭借长期的研发管理实践工作中积累的丰富经验,他尤其善长于在工程与技术管理、项目管理方面的培训、引导和咨询工作,对一线的员工(项目经理、需求分析人员、架构设计人员、设计开发工程师及测试工程师)有很强的亲和力,使他们能够很快的体会到管理所带来的乐趣和益处。

课程费用

6800.00 /人

课程时长

2

成为教练

课程简介

本课程是针对一定项目管理经验的一线项目经理们的提高性课程

目标收益

本课程是针对一定项目管理经验的一线项目经理们的提高性课程,以“相关方期望值管理”为明线、“如何实现项目的价值”为暗线、通过大量实例来详尽介绍与分析深入浅出介绍软件项目管理所涉及到的、在操作实施起来比较容易出现错误/容易被忽视的关键环节,以及给出相应的“点穴式”的解决方案与对策,以期帮助学员迅速厘清软件项目管理当中的常见问题、常见错误、及其解决方案,能够让学员迅速的掌握培训的知识点和要素,使得本课程具备非常强的实践性和可操作性。

培训对象

本课程面向具有一定经验的项目管理人员(1~3年经验),以及PMO部门经理、质量部经理等中高级管理人员。

课程大纲

概述 软件项目管理的“Yes”与“No”
软件项目的“魔鬼数字”
第1计 未有项目之前——需求开发暨“认识项目的相关方” 需求开发 = 认识相关方 = 识别相关方+识别相关方对于项目的期望值
相关方期望值实例介绍
第2计 以终为始——如何让项目的计划更象“项目的”计划 项目的4大目标
识别项目目标的“因果关系图”方法
从项目的目标到项目的“关键活动项”的分解
第3计 y=f(X)——软件项目估算方法和技术 估算不是掐指一算
软件项目规模估算::功能点(Function Point)估算技术介绍
软件项目成本估算::COCOMO II估算技术快速介绍
软件项目进度估算:: COCOMO II估算技术快速介绍
企业级估算模型案例展示——更为有效更为贴近实际的估算方法
第4计 Reconcile——估算与项目计划之间的关系 估算、目标与承诺之间的区别与联系
估算的“不确定性锥”作用
利用多轮估算的结果调整项目的目标
重估算与重计划的阈值
第5计 谋定而动——制定项目计划时的基本考量 常见的项目生命周期模型
制定WBS(Work Breakdown Structure,工作任务分解结构)的“三大纪律八项注意”
第6计 三位一体——度量在项目监控中的应用 三位一体——收集数据、分析数据和应用数据(采取行动)
第7计 言之有物——项目报告到底应该报告些什么? “可视性”是撰写项目报告的唯一目的
“So what”是报告的最关键内容
“好”的报告所应具备的要素——项目里程碑报告实例展示
第8计 具体而微——关于风险的描述、风险的持续跟踪和监控 案例分析:描述风险的必备要素
案例分析:如何通过风险的持续监控而将风险管理有机的融入项目管理中
第9计 人尽其才——项目群和项目组合管理的第一要务 管道管理与人力资源协调与管理
人员能力管理和组织能力架构设计
第10计 百川归海——PM应具备的系统性思维 归档技术资料
归档过程资产
归档过程资产时需要建立的思维——模式识别
培训总结——软件项目管理的真理与谎言 本次实战演练活动讲评
总结与串讲::软件项目管理的生命周期——项目管理从相关方期望值的识别到相关方期望值的验证&确认
软件项目管理的2项真理
软件项目管理的7个谎言
概述
软件项目管理的“Yes”与“No”
软件项目的“魔鬼数字”
第1计 未有项目之前——需求开发暨“认识项目的相关方”
需求开发 = 认识相关方 = 识别相关方+识别相关方对于项目的期望值
相关方期望值实例介绍
第2计 以终为始——如何让项目的计划更象“项目的”计划
项目的4大目标
识别项目目标的“因果关系图”方法
从项目的目标到项目的“关键活动项”的分解
第3计 y=f(X)——软件项目估算方法和技术
估算不是掐指一算
软件项目规模估算::功能点(Function Point)估算技术介绍
软件项目成本估算::COCOMO II估算技术快速介绍
软件项目进度估算:: COCOMO II估算技术快速介绍
企业级估算模型案例展示——更为有效更为贴近实际的估算方法
第4计 Reconcile——估算与项目计划之间的关系
估算、目标与承诺之间的区别与联系
估算的“不确定性锥”作用
利用多轮估算的结果调整项目的目标
重估算与重计划的阈值
第5计 谋定而动——制定项目计划时的基本考量
常见的项目生命周期模型
制定WBS(Work Breakdown Structure,工作任务分解结构)的“三大纪律八项注意”
第6计 三位一体——度量在项目监控中的应用
三位一体——收集数据、分析数据和应用数据(采取行动)
第7计 言之有物——项目报告到底应该报告些什么?
“可视性”是撰写项目报告的唯一目的
“So what”是报告的最关键内容
“好”的报告所应具备的要素——项目里程碑报告实例展示
第8计 具体而微——关于风险的描述、风险的持续跟踪和监控
案例分析:描述风险的必备要素
案例分析:如何通过风险的持续监控而将风险管理有机的融入项目管理中
第9计 人尽其才——项目群和项目组合管理的第一要务
管道管理与人力资源协调与管理
人员能力管理和组织能力架构设计
第10计 百川归海——PM应具备的系统性思维
归档技术资料
归档过程资产
归档过程资产时需要建立的思维——模式识别
培训总结——软件项目管理的真理与谎言
本次实战演练活动讲评
总结与串讲::软件项目管理的生命周期——项目管理从相关方期望值的识别到相关方期望值的验证&确认
软件项目管理的2项真理
软件项目管理的7个谎言
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